غنی‌سازی شغلی (job enrichment) یک روش شناخته‌شده طراحی شغل است. در این مقاله، توضیح خواهیم داد که غنی‌سازی شغلی چیست، به مزایای آن خواهیم پرداخت، مثال‌هایی از نحوه غنی‌سازی مشاغل ارائه خواهیم داد و آن را با توسعه شغلی (job enlargement) مقایسه خواهیم کرد.

مطالعه بیشتر: راهنمای کامل چرخش شغلی با ذکر ۳ مثال

غنی‌سازی شغلی چیست؟

غنی‌سازی شغلی فرآیندی است که با افزودن ابعاد به مشاغل موجود برای ایجاد انگیزه بیشتر در کارکنان مشخص می‌شود. نمونه‌هایی از غنی‌سازی شغلی عبارتند از افزودن مسئولیت‌های جدید (که به آن توسعه شغلی نیز می‌گویند)، افزایش تنوع مهارت‌ها، افزودن معنا به مشاغل، ایجاد استقلال و ارائه بازخورد.

هدف از غنی‌سازی شغلی ایجاد یک شغل انگیزشی و پرهیز از تکرار است. به‌عنوان‌مثال، می‌توان این کار را با انجام یک فعالیت معمولی و اضافه کردن مسئولیت‌های جدیدی انجام داد که کار را برای کارمند معنادارتر می‌کند؛ بنابراین غنی‌سازی شغلی بخشی از طراحی و طراحی مجدد شغل به شمار می‌رود.

بزرگ‌ترین دلیل برای سرمایه‌گذاری در غنی‌سازی شغلی ایجاد انگیزه در کارکنان است. این امر موجب می‌شود که غنی‌سازی شغلی به‌ویژه برای مشاغل با مهارت بالا و مشاغل یقه‌سفید (white-collar jobs) مرتبط باشد. غنی‌سازی شغلی برای کارگران یقه آبی (blue-collar workers) از اهمیت کمتری برخوردار است. دغدغه اصلی آن‌ها حقوق، امنیت شغلی و قوانین محل کار است که غنی‌سازی شغلی در این زمینه‌ها تأثیر چندانی ندارد چراکه به این مسائل نمی‌پردازد.

در یک جمله می‌توان گفت، غنی‌سازی شغلی فرآیند افزودن انگیزه‌ها به نقش‌های موجود به‌منظور افزایش رضایت و بهره‌وری کارمند است.

تئوری غنی‌سازی شغل: تاریخچه‌ مختصر

در اوایل سال ۱۹۱۴، شرکت فورد موتور (Ford Motor Company) 48 درصد از بازار خودرو را در اختیار داشت. این سهم بازار توسط هنری فورد به دست آمد چراکه وی در نحوه ساخت خودروها تغییرات اساسی ایجاد کرد.

هنری فورد به همراه فردریک تیلور، بنیان‌گذار مدیریت علمی، اولین نسخه از خط مونتاژ را راه‌اندازی کرد. آن‌ها با استفاده از یک رویکرد مهندسی، فرآیند پیچیده‌ای مانند ساخت خودرو را به فعالیت‌های ساده‌تری تقسیم کردند که توسط کارگرانی انجام می‌شد که تنها در یک حوزه (به‌عنوان‌مثال، اتصال چرخ) تخصص داشتند. این امر منجر به اولین تولید انبوه خودرو شد. در سال ۱۹۱۴، شرکت فورد موتور توانست هر ۹۳ دقیقه یک ماشین جدید تولید کند که در آن زمان یک رکورد محسوب می‌شد.

بااین‌حال، یک مشکل وجود داشت. حتی باوجوداینکه کارگران کارخانه فورد بهره‌وری بالایی داشتند، اما کار برایشان کسل‌کننده شده بود. مشخص شد که همسو کردن کارگران با کارآمدترین فعالیت‌های کاری همیشه هم نمی‌تواند بهترین راه برای ایجاد انگیزه و حفظ آن‌ها باشد.

چند دهه بعد، در سال ۱۹۵۹، فردریک هرزبرگ نظریه دوعاملی (two-factor theory) خود را منتشر کرد. هرزبرگ شرح داد که برخی عوامل شغلی منجر به رضایت می‌شود که محرک هستند. به‌عنوان‌مثال می‌توان به مسئولیت‌پذیری، به رسمیت شناختن، معنادار بودن و احساس موفقیت اشاره کرد. یک شغل رضایت‌بخش باید از انگیزه‌های کافی برخوردار باشد.

این رویکرد انگیزشی جایگزینی برای رویکرد مهندسی مورداستفاده در مدیریت علمی ارائه می‌دهد. در رویکرد انگیزشی، غنی‌سازی شغل نقش مهمی ایفا می‌کند. مشاغل برای جلب رضایت یک کارمند و نیازهای آن‌ها ایجاد می‌شوند. چنین رویکردی استقلال، مسئولیت‌پذیری، توانایی انجام یک کار از ابتدا تا انتها و بازخورد عملکرد را برای افراد به ارمغان می‌آورد.

بعدها این رویکرد در مدل ویژگی‌های شغلی هاکمن و اولدهام در سال ۱۹۸۰ اصلاح شد. آن‌ها توضیح دادند که ویژگی‌های شغلی وجود دارد که به معنادار بودن، انگیزه و عملکرد منجر می‌شود. غنی‌سازی شغلی فرآیند افزودن انگیزه به مشاغل موجود برای افزایش رضایت شغلی است.

اعتبار این مدل از طریق بررسی گسترده نزدیک به ۲۰۰ مطالعه روی آن مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج تجزیه‌وتحلیل نشان داد که از ویژگی‌های شغلی مختلف پشتیبانی می‌کند، اگرچه در مورد تعداد دقیق ابعاد آن بحث‌هایی وجود داشت. حالات روان‌شناختی به‌عنوان میانجی بین ویژگی‌های شغلی و پیامدها مورد تأیید قرار گرفت.

مزایای غنی‌سازی شغلی

همان‌طور که پیش‌تر ذکر شد، هدف اصلی غنی‌سازی شغل ایجاد انگیزه، رضایت بیشتر و بهبود کیفیت کار در کارکنان است.

تأثیرات غنی‌سازی شغلی را می‌توان در حالات روانی و پیامدهای شخصی و کاری دسته‌بندی کرد. نمونه‌هایی از حالات روانی عبارتند از: معنادار بودن، مسئولیت‌پذیری در قبال نتایج کار و آگاهی از نتایج و تأثیر واقعی کار. نمونه‌هایی از پیامدهای شخصی و کاری عبارتند از: انگیزه، عملکرد کاری با کیفیت بالا، رضایت شغلی بیشتر، تجربه بهتر کارمند و کاهش غیبت و جابجایی کارکنان.

البته، این‌طور هم می‌توان تصور کرد که ممکن است به دلیل افزایش شدت و دامنه کار، غنی‌سازی شغلی منجر به کاهش رضایت گردد. در این صورت، شدت و دامنه فزاینده به‌عنوان یک متغیر انگیزشی تجربه می‌شود. کارگران با نیازهای رشد کم یا دانش و مهارت اندک موارد استثناء هستند. غنی‌سازی شغلی برای چنین کارگرانی بیش از اینکه رضایت به همراه داشته باشند، موجب ناامیدی‌شان می‌گردد.

مزایای دیگر شامل این است که افراد شغل خود را غنی‌تر می‌دانند، مشارکت شغلی بیشتر، انگیزه درونی بالاتر را نشان می‌دهند. غنی‌سازی شغلی منجر به وفاداری بیشتر در محیط پراسترس یک شرکت کوچک می‌شود. در چنین شرایطی، می‌توان از این غنی‌سازی به‌عنوان راهی برای حفظ کارکنان استفاده کرد.

جالب اینجاست که غنی‌سازی شغل لزوماً به بهره‌وری بیشتر منجر نمی‌شود. اگرچه کارمندان فعالیت‌ها را به‌گونه‌ای معنادارتر تجربه می‌کنند، اما لزوماً خروجی بیشتری تولید نمی‌کنند.

بررسی تشخیص شغل

ابزاری برای غنی‌سازی مشاغل، بررسی تشخیص شغل (JDS) است. JDS چارچوبی است که به محاسبه امتیاز بالقوه انگیزشی کمک می‌کند.

مبنای JDS این فرض است که انگیزه شامل معناداری، استقلال و بازخورد است. به ازای هر شغل، امتیازی برای هر یک از این عوامل مشخص و محاسبه می‌شود. امتیاز بالقوه انگیزشی تابعی از این سه حالت است که در شکل زیر نشان داده شده است.

در شکل، دو شغل با هم مقایسه شده‌اند. شغل A برای معنادار بودن (میانگین تنوع مهارت، هویت وظیفه، میزان انجام یک کار از ابتدا تا انتها و اهمیت کار)، استقلال و بازخورد به ترتیب امتیازات ۶.۵، ۶.۴ و ۶.۳ را کسب کرده‌اند که باعث ایجاد توان بالقوه انگیزشی (MPS) با امتیاز ۲۶۰ شده است. امتیاز شغل B به‌طور قابل‌توجهی پایین‌تر است و امتیاز توان بالقوه انگیزشی آن را به کمتر از ۴۰ رسیده است.

۱۲ مداخله غنی‌سازی شغلی

در این بخش، به یک سری مداخلات غنی‌سازی شغل می‌پردازیم. تمام این مداخلات با هدف افزایش تنوع مهارت، اهمیت کار، گسترش نقش‌ها و افزایش استقلال انجام می‌شود.

1. بررسی تشخیص شغل. اولین مداخله JDS است که قبلاً به آن اشاره کردیم. لازم به ذکر است که این مداخله اغلب نقطه شروع هر مداخله غنی‌سازی محسوب می‌شود. این مداخلات باید مشاغلی با نمرات بالقوه انگیزشی پایین را هدف قرار دهند.
2. ایجاد واحدهای کاری طبیعی. تشکیل واحدهای کار طبیعی در مورد گروه‌بندی وظایف مرتبط با یکدیگر است. این امر مالکیت وظایف را ایجاد می‌کند و این امکان را به کارمند می‌دهد تا شاهد نتیجه کار خود باشد که منجر به افزایش مالکیت، هویت کار و اهمیت درک شده کار می‌شود.
3. تلفیق مسئولیت‌ها. مشاغل تقسیم‌شده را می‌توان در کنار هم قرار داد تا مشاغل گسترده‌تر و باارزش‌تر ایجاد شود. این مداخله منجر به افزایش اهمیت کار، استقلال، بازخورد و کاهش غیبت از کار می‌گردد.
4. حلقه‌های کیفیت. حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های کایزن، گروه‌هایی از کارمندان هستند که به‌طور منظم گرد هم می‌آیند تا روش‌های حل مشکلات و بهبود بهره‌وری در سازمان خود را بررسی کنند. این گروه‌های کوچک مدیریت مشارکتی را افزایش می‌دهند و منجر به هویت و استقلال بیشتر وظیفه می‌گردند.
5. نظام پیشنهادات کارکنان. در راستای حلقه‌های کیفیت، نظام پیشنهادات کارکنان (ESP) آن‌ها را تشویق به ارائه پیشنهاداتی می‌کند که عملکرد و کیفیت کارشان را بهبود می‌بخشد. معمولاً ESP تحت نظارت HR قرار دارد. گاهی اوقات به کارکنانی تعلق که ایده‌هایشان اجرا می‌شود یا منجر به پس‌انداز یا درآمد سازمان می‌شود جوایز نقدی تعلق می‌گیرد.
6. تیم‌های کاری. یک تیم کاری واحدی است که برای کار بر روی یک وظیفه یا فعالیت تعریف‌شده واحد تشکیل شده است. در ابتدا توسط نیروی دریایی ایالات‌متحده معرفی شد، اما اکنون در محیط‌های تجاری نیز استفاده می‌شود؛ مانند حلقه‌های کیفیت، گروهی از کارکنان با هم کار می‌کنند تا به پیشرفت‌های مربوط به یک فعالیت تجاری خاص دست یابند که اغلب تحت نظارت یک مدیر قرار دارد.
7. بازخورد. ارائه بازخورد منظم ممکن است ساده‌ترین مداخله برای غنی‌سازی شغلی در میان تمام مداخلات باشد. بازخورد، چه از جانب مدیر مستقیم فرد باشد و چه از طریق ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه، به رشد و توسعه کارمند کمک می‌کند و یک روش کلیدی برای غنی‌سازی شغلی محسوب می‌شود.
8. استقلال. استقلال بخش کلیدی دیگری از پتانسیل انگیزشی یک شغل است. هر مداخله‌ای که بتواند موجب افزایش استقلال گردد منجر به افزایش پتانسیل انگیزشی خواهد شد.
9. هدف. بر اساس نظریه خودتعیین‌گری (Self-Determination Theory) دسی و رایان، انگیزه از طریق سه عامل ایجاد می‌شود، نیاز به استقلال، نیاز به شایستگی و نیاز به تعلق. هدف از انجام کار می‌تواند به ایجاد تعلق به کار کمک کند. وجود یک هدف مشخص و قابل‌شناسایی، اهمیت کار را افزایش می‌دهد.
10. ایجاد روابط با مشتری. یکی دیگر از مداخلات غنی‌سازی شغلی، ایجاد رابطه با مشتری است. هنگامی‌که مشاغل تقسیم می‌شوند، کارکنان ارتباط کمی با کاربر نهایی دارند یا از آن اطلاعی ندارند. با ایجاد روابط با مشتری، هویت وظیفه و اهمیت کار افزایش می‌یابد. فرآیند برقراری ارتباط با مشتری را می‌توان در سه مرحله انجام داد: شناسایی مشتری، دوم، تماس مستقیم کارمند و مشتری تا حد امکان و وضوح معیارهایی که مشتری بر اساس آن محصول یا خدمات را قضاوت می‌کند.
11. بارگذاری عمودی. بارگذاری عمودی ممکن است مهم‌ترین اصل در غنی‌سازی و طراحی شغل باشد. شغلی که به‌صورت عمودی بارگذاری می‌شود دارای مسئولیت‌ها و میزان بالایی از کنترل است که به‌طور رسمی برای مدیریت محفوظ است. این امر تا حد زیادی موجب افزایش استقلال می‌شود. بارگذاری عمودی اغلب در صورت بروز اشتباه از بین می‌رود. در چنین شرایطی، یک ناظر وارد عمل شده و مسئولیت را لغو می‌کند که منجر به کاهش بارگذاری عمودی و استقلال می‌شود.
12. بارگذاری افقی. بارگذاری افقی با عنوان توسعه شغلی نیز شناخته می‌شود. توسعه شغلی نوعی غنی‌سازی شغل است که در بخش بعدی موردبحث قرار خواهد گرفت.

غنی‌سازی شغلی در مقابل توسعه شغلی

توسعه شغلی عبارت است از افزایش وظایف شغلی از طریق گسترش دامنه مسئولیت‌های شغلی. برخلاف بارگذاری عمودی که در آن میزان کنترل افزایش می‌یابد، بزرگ‌نمایی شغل بر روی اضافه کردن وظایف به کار متمرکز است، بدون اینکه لزوماً استقلال یا کنترل را افزایش دهد.

بنابراین، توسعه شغلی، کارمند را قادر می‌سازد عهده‌دار مسئولیت‌های بیشتری باشد، دامنه وسیع‌تری از فعالیت‌ها داشته باشد، تنوع مهارت‌های خود را افزایش دهد و ظرفیت درآمد خود را بهبود بخشد.

افزایش مستمر توسعه مشاغل با عنوان خزش شغل (job creep) شناخته می‌شود. این خزش زمانی اتفاق می‌افتد که یک کارمند بار مسئولیت روزافزونی را بر عهده داشته باشد که درنهایت منجر به حجم کاری غیرقابل مدیریت می‌شود.

وقتی به غنی‌سازی شغلی در مقابل توسعه شغلی فکر می‌کنیم، درمی‌یابیم که افزایش شغل راهی خاص برای غنی‌سازی مشاغل است. با افزودن وظایف و افزایش بار مسئولیت، یک کارمند می‌تواند تجربه کاری غنی‌تر و انگیزشی‌تری کسب کند.

موانع غنی‌سازی شغلی

موانع غنی‌سازی شغلی غالباً بخشی از سیستم سازمانی هستند. خوب است که از محدودیت‌های بالقوه برای غنی‌سازی شغل آگاه باشید، زیرا می‌توانند بر دوام و اثربخشی مداخلات شما تأثیر بگذارند.

1. سیستم فنی. سیستم‌های موجود در سازمان می‌توانند مانع از غنی شدن شغل گردند. به‌عنوان‌مثال خط مونتاژی است که در آن ایستگاه‌های کاری برای اجرای یک فعالیت واحد طراحی شده است. این امر موجب می‌شود کار به‌طور استاندارد و بدون تغییر سیستم فنی غنی‌سازی نشود.
2. سیستم منابع انسانی. سیستم منابع انسانی نیز می‌تواند مشاغل رسمی با شرح وظایفی داشته باشد که از غنی‌سازی شغل جلوگیری می‌کنند. علاوه بر این، نقش‌ها ممکن است توسط اتحادیه‌های کارگری یا در قراردادهای کار دسته‌جمعی تعریف شوند. تغییر مشاغل به‌منظور غنی‌سازی ممکن است تقریباً غیرممکن باشد و نیاز به مذاکره گسترده بین کارفرما و اتحادیه‌ها دارد.
3. سیستم کنترل. بودجه‌ها، گزارشات تولید و شیوه‌های حسابداری نیز ممکن است میزان غنی‌سازی مشاغل را محدود کنند. بخش‌های سازمانی نیز می‌توانند در این مسئله نقش داشته باشند. بخش فروش معمولاً بخشی است که با مشتری ارتباط دارد. اگر تیم محصول بخواهد ارتباط بهتری با مشتریان برقرار کند، ممکن است کشمکش و رقابت داخلی را درپی داشته باشد.
4. سیستم نظارتی. تقریباً هر مداخله موفقیت‌آمیز در منابع انسانی مستلزم مشارکت فعال مدیران است. هنگامی‌که صحبت از اعطای استقلال، تکمیل کار و بازخورد می‌شود، سیستم نظارتی می‌تواند یک گلوگاه بزرگ باشد. یک مدیر ناظر، راه مطمئنی برای شکست در مداخله غنی‌سازی شغلی به شمار می‌رود که هدف آن بارگذاری عمودی یک شغل است.
5. انگیزه فردی. عامل دیگر انگیزه افراد است. غنی‌سازی شغل به‌ویژه برای افرادی که نیاز مضاعفی به رشد دارند بسیار تأثیرگذار است؛ زیرا از تغییرات و چالش‌های جدید استقبال می‌کنند. بااین‌حال، غنی‌سازی شغل کارگران با نیاز به رشد کم، بیش از آنکه رضایت آن‌ها را جلب کند منجر به ناامیدی‌شان می‌گردد.​

منبع: AIHR