رهبری سازمانی یک رویکرد مدیریتی است که در آن رهبران به تعیین اهداف استراتژیک برای سازمان کمک می‌کنند و در عین حال به افراد درون گروه انگیزه می‌دهند تا با موفقیت وظایف خود را در خدمت این اهداف انجام دهند.

مسئله رهبری دربردارنده جریانات خاصی از جمله تصمیم‌گیری، تعامل میان رهبر و پیروان، قدرت رهبر و مواردی از این قبیل است که به شناخت ما از این مفهوم کمک می‌کند. به‌منظور آشنایی با سیر تکامل انواع نظریه‌های رهبری سازمانی باید نگاهی به تاریخچه آن بیندازیم.

نظریه مرد بزرگ (Great Man Theory)

ازجمله اولین نظریه‌های رهبری سازمان می‌توان به نظریه «مرد بزرگ» در اواخر دهه ۱۸۰۰ اشاره کرد: بر اساس این نظریه و نظریات مشابه فرض بر این بود که تنها تعداد معدودی از افراد هر جامعه با ویژگی‌های منحصربه‌فرد قادرند رهبری آن جامعه را عهده‌دار شوند. مفهوم «مرد بزرگ» به مرور زمان تکامل یافت و به نظریه‌های رهبری مبتنی بر ویژگی‌های شخصیتی تبدیل شد.

طبق این نظریه‌ها، رهبری بر اساس ویژگی‌های شخصیتی رهبر تعریف شد که عمدتاً ذاتی بودند. برخورداری از این ویژگی‌های ذاتی فقط و فقط به شانس بستگی داشت. برای بسیاری از ما، درک اولیه از مفهوم رهبری ممکن است با این نظریه‌ها هم‌راستا بوده باشد، به‌عنوان نمونه، رهبران اغلب مردانی با شخصیت‌های سلطه‌گر بودند. هنوز هم ناخودآگاه شاهد چنین نظریه‌ای هستیم، زمانی‌که فردی به سبب داشتن شخصیتی آرام و ساکت شایسته رهبری قلمداد نمی‌شود.

دراواسط قرن گذشته، مطالعات مربوط به رهبری از بررسی ویژگی‌های شخصیتی به مطالعه رفتارها تغییر مسیر داد. دیگر اینکه رهبر باید چه ویژگی‌هایی داشته‌ باشد مسئله مهمی محسوب نمی‌شد، بلکه مسئله حائز اهمیت این بود که رهبر چه کاری می‌تواند انجام می‌دهد. به این ترتیب  مسئله اکتسابی بودن رهبری مطرح شد.

نظریه ویژگی شخصیتی (Trait Theory)

در دهه‌های ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰، تحقیقات در حوزه رهبری متمرکز بر شناسایی ویژگی‌هایی بود که رهبران را از «غیررهبران» متمایز می‌کرد. بر اساس این نظریه رهبران ابرمردانی هستند که به علت برخورداری از ویژگی‌هایی شایسته رهبری گردیده‌اند که موهبت الهی محسوب می‌شود. به‌عنوان مثال، هنگامی که مارگارت تاچر نخست وزیر بریتانیای کبیر شد، بخاطر قدرت رهبری با قاعده‌‏ای که داشت زبان‌زد عام شده بود و او را با عناوینی نظیر بی پروا، بانوی آهنین، مصمم و قاطع می‌خواندند.

پیروان این دیدگاه معتقد بودند که انسان‌ها رهبر به دنیا می‌آیند و ویژگی‌های رهبری ذاتی است و امکان یادگیری این ویژگی‌ها وجود ندارد. در این دیدگاه تعلیمات رهبری فقط برای کسانی سودمند بود که از ویژگی‌های شخصیتی رهبری برخوردار بودند.

در این رویکرد به موارد مهم و بنیادی چون سهم پیروان در رهبری، شرایط محیطی و فرهنگی توجهی نشده است ضمن آنکه در مورد نحوه نفوذ رهبر بر پیروان تعریفی ارائه نشده است.

این اصطلاح که «فلانی رهبر متولد شده است» وصف حال کسانی است که رهبری را یک ویژگی ذاتی و شخصی می‌دانند. بر پایه این دیدگاه، افراد دارای ویژگی‌ها یا شخصیت‌های فطری و ویژه رهبر می‌شوند. برخی از این ویژگی‌ها عبارت‌اند از:

• عوامل جسمی منحصربه‌فرد (مثل قد، وزن، قیافه)؛
• برخی ویژگی‌های شخصیتی (نظیر برون‌گرایی و اجتماعی بودن)؛
• توانایی شخصی (نظیر قدرت بیان و روان سخن گفتن).

البته امروزه هم برخی از ویژگی‌های شخصیتی در تأثیرگذار بودن رهبری موثر است از جمله مسئولیت‌پذیری، سرمایه روان‌شناختی، خلاقیت و برخی ویژگی‌های شخصیتی دیگر در کنار سایر دانش و مهارت‌های اکتسابی که برای رهبری در حوزه‌ای خاص اموری ضروری هستند.

نظریه رفتاری (Behavioral Theory)

محدودیت­‌های موجود در نظریه ویژگی‌های شخصیتی، محققان را مجبور به مطالعه در مورد رفتارهای برخی رهبران خاص کرد. آنان بر این گمان بودند که رهبران دارای قدرتی عالی هستند که در رفتارشان قابل مشاهده است؛ به عبارت دیگر، نظریه­‌های رفتاری مانند نظریه خصوصیات شخصیتی، رهبری را عامل اصلی در عملکرد و حفظ منابع انسانی می داند. اما در این گروه از نظریات، بجای ویژگی‌های شخصی، بر آنچه که رهبران انجام می‌­دهند، بیشتر تاکید می‌شود. یعنی در پی آن هستند که دریابند سبک و روش رهبری چگونه است و رهبران در برخورد با پیروان یا به تعبیری کارکنان به چه شیوه‌هایی توسل می‌جویند.

مطالعه بیشتر: تعاریف رهبری و رابطه آن با قدرت

مطالعات نظری رفتاری در حوزه رهبری سازمانی

الف) مطالعات دانشگاه اوهایو در باب رهبری سازمانی

ازآنجاکه نتایج مطالعات و تحقیقات درباره ویژگی‌های شخصیتی رهبر بی‌فایده به نظر می‌رسید، گروهی از محققان دانشگاه اوهایو به تجزیه‌وتحلیل رفتار اداره کنندگان یک گروه یا سازمان پرداختند. این تجزیه‌وتحلیل، با استفاده از پرسشنامه‌هایی که به‌منظور اظهارنظر درباره رهبران توزیع می‌شد، آغاز گردید. در این پرسشنامه‌ها، زیردستان و کارکنان باید تعداد دفعاتی که رهبران آن‌ها نوع خاصی از رفتار را از خود نشان داده بودند را مشخص می‌کردند. محققان دریافتند که پاسخ‌های زیردستان به پرسشنامه‌ها شامل دو گروه عمومی رفتارهای رهبر یعنی توجه به ساختار سازمان و توجه به ملاحظات پیروان یا همان کارکنان است.

رفتار توأم با توجه به ساختار، ضرورتاً رفتارهای وظیفه‌ای (وظیفه محور) ازجمله اقداماتی شبیه سازمان دادن فعالیت‌ها، نظم دادن به محتوای کار و توضیح نقش مسئولیت‌ها و برنامه‌ریزی کردن فعالیت‌های کاری بود. رفتارهای ملاحظه‌ای (رابطه محور) اساساً رفتارهای ارتباطی ازجمله ایجاد روحیه همکاری، دوستی، احترام، اعتماد و برقراری ارتباط بین رهبران و کارکنان بود. مطالعات دانشگاه اوهایو، این دسته رفتارها را جدا، غیر وابسته و مستقل درنظر گرفت. میزان رفتاری که از رهبر هر یک از گروه‌های یادشده (وظیفه محور یا رابطه محور) سر می‌زند، هیچ ارتباطی به گروه دیگر ندارد و هرکدام برای خود مستقل هستند.

ب) مطالعات دانشگاه میشیگان در باب رهبری سازمانی

همزمان با محققان دانشگاه اوهایو، پژوهشگران دانشگاه میشیگان نیز در حال کشف رفتار رهبری و اثر آن بر عملیات گروه‌های کوچک بودند.

برنامه تحقیق در دانشگاه میشیگان دو دسته رفتارهای رهبری را با عناوین کارمندمحور و تولیدمحور مشخص کرد. رفتارهای کارمندمحور بر رفتار انسان‌منشانه با زیردستان تأکید دارد. رفتارهای کارمندمحور شباهت زیادی به گروه رفتارهای ارتباطی و رابطه محور مطالعات دانشگاه  اوهایو دارد.

رفتارهای تولید محور بر جنبه‌های فنی و تولیدی کسب‌کار تأکید دارد. بر همین اساس، کارکنان و کارگران به‌عنوان ابزاری برای انجام فعالیت‌ها و رسیدن به اهداف درنظر گرفته می‌شوند. رفتار تولیدمحور در مطالعات میشیگان، معادل رفتار وظیفه محور دانشگاه اوهایو است. زمانی که دو رفتار به‌صورت گرایش‌های مستقل درنظر گرفته شود، رهبران می‌توانند به هر دو رفتار کارمند محور یا رابطه محور و تولید یا وظیفه‌محور هم‌زمان گرایش نشان دهند.

ج) شبکه مدیریتی بلیک و موتون در رهبری

شبکه مدیریتی بلیک و موتون که به مدل شبکه رهبری نیز معروف است، اولین بار در سال ۱۹۶۰ مطرح شد و از آن زمان تاکنون بارها مورد اصلاح و بازنگری قرار گرفته است. از این مدل به‌ شکل گسترده‌ای در توسعه روابط انسانی و سازمانی استفاده می‌شود. در این مدل میزان وظیفه‌محوری یک رهبر یا مدیر در مقابل میزان فردمحوری وی سنجیده می‌شود و بر همین اساس پنج شیوه متفاوت از این دو رویکرد تعیین می‌گردد.

 به‌عبارتی، شبکه مدیریتی (شبکه رهبری)  توضیح می‌دهد که چگونه رهبران کمک می‌کنند تا سازمان‌ها از طریق دو عامل به اهداف خود برسند: توجه به تولید و توجه به افراد.

این شبکه به ارتباط دو عامل تولید و کارکنان در مدلی که دو شاخه افقی و عمودی دارد، توجه می‌کند. بر محور افقی توجه به تولید و نتایج برنامه‌ها و بر محور عمودی، توجه به افراد و رابطه‌ها نشان داده می‌شود. هر محور از ۱ تا ۹ درجه‌بندی‌شده است؛ به‌گونه‌ای‌که ۱ نمایانگر حداقل و ۹ نشانگر حداکثر میزان توجه است. با انتخاب اعداد از هر محور می‌توان شیوه‌های گوناگون رهبری را نشان داد.

این پنج شیوه اصلی رهبری عبارتند‌از:

• مدیریت اقتدارگرایانه (۱و۹) که به مدیریت استبدادی نیز معروف است رهبر به وظیفه و کار توجه بیشتری دارد. در این شیوه، برقراری ارتباط با کارکنان جز برای توضیحات درباره انجام دادن وظایف و آموزش مورد تأکید نیست. درنهایت، کارکنان تنها ابزاری برای تحقق اهداف سازمان خواهند بود. چنین رهبری اغلب کنترل‌کننده، تقاضاکننده، سخت‌گیر و مقاومت‌پذیر است.
• مدیریت ملاحظه‌کار (۹و۱) که در آن رهبر توجه اندکی به انجام کار همراه با توجه بسیار زیاد به روابط میان شخصی و عدم تأکید بر تولید دارد. این رهبران بر ادراکات و احساسات افراد تأکید دارند و در پی کسب اطمینان از برآورده شدن نیازهای شخصی و اجتماعی کارکنان خود هستند. نتیجه‌ی چنین رویکردی، ایجاد یک محیط کار با آرامش و رفاه بالاست، اگرچه بهروه‌وری در چنین شرایطی آسیب می‌بیند، چرا که چنین محیطی نظارت و کنترل کافی وجود ندارد.
• مدیریت ضعیف (۱و۱) نمایانگر رهبری بی‌تفاوت هم نسبت به افراد و روابط میان شخصی و هم نسبت به وظایف سازمانی است. در واقع این رهبران، کارایی و اثربخشی لازم را ندارند.چنین رهبرانی ژست‌های رهبری از خود نشان می‌دهند ولی هیچ‌گاه خود را درگیر مسائل و مشکلات رهبری و مدیریت نمی‌کنند.اغلب تماس کمی با کارکنان خود دارند و می‌توان آن‌ها را به‌عنوان رهبرانی بی‌تفاوت، بی‌تعهد، بی‌عاطفه و خونسرد نیز معرفی کرد.
• مدیریت میانه‌رو (۵و۵) رهبرانی را توصیف می‌کند که سازش‌کار و مصالحه‌جو هستند و اهمیت متوسطی هم برای وظیفه و هم برای افرادی که انجام‌ وظیفه می‌کنند، قائل‌ هستند. در حقیقت آن‌ها تلاش می‌کنند بین توجه به نتایج و توجه به افراد، تعدل برقرار کنند. شیوه مصالحه‌جویانه آن‌ها فشاری برای تولید و نگاهی به نیازهای کارکنان است. این رهبران برای رسیدن به نقطه تعادل و برابری از هرگونه درگیری پرهیز می‌کند و روی حد قابل قبولی از تولید و اعتدالی از روابط میان شخصی تأکید می‌ورزند.
• مدیریت تیمی (۹و۹) که کارآمدترین سبک رهبری است روی هر دو رفتار یعنی روابط میان شخصی و وظیفه رهبر و پیروان تأکید دارد؛ درجه و سطح مشارکت و همکاری تیمی را در سازمان به‌اندازه‌ زیادی افزایش می‌دهد و نیاز به درگیر شدن و تعهد داشتن به کار را در کارکنان تقویت می‌کند. برخی از نکاتی را که می‌توان در اوصاف چنین رهبرانی بیان کرد عبارتند‌از: تشویق به مشارکت، تشخیص زحمات، مطرح کردن موارد سازمانی به‌صورت علنی، تصریح اولویت‌ها و پیگیری آن‌ها.

د) سیستم‌های مدیریت لیکرت

رِنسیس لیکرت براساس مطالعات اولیه دانشگاه میشیگان، تحقیقات وسیعی به‌عمل آورد تا الگوی کلی مدیریت مورد استفاده مدیران شایسته و کارآمد را در مقایسه با الگویی کشف کند که سایر مدیران بکار می‌برند.

لیکرت در مطالعاتش دریافت که سبک‌های متداول مدیریت سازمان‌ها را می‌توان بر روی پیوستاری از سیستم یک تا چهار نشان داد که می‌توان آن را می‌توان به شرح زیر توصیف نمود :

• استبدادی آمرانه: در این سبک تصمیمات به‌وسیله مدیران رده بالا اتخاذ می‌شود و به سلسله مراتب پایین‌تر ابلاغ می‌گردد، کارکنان در سطوح پایین‌تر سازمان نقشی در تصمیم‌سازی‌های سازمان ندارند و سازمان از طریق تهدید و ارعاب، افراد را وادار به کار می‌کند و آن‌ها را درگیر کار تیمی نمی‌کند.
• استبدادی خیرخواهانه: در این سبک تصمیمات هنوز توسط افرادی اتخاذ می‌شود که در رده‌های بالای مدیریت سازمان قرار دارند؛ برای ترغیب کارکنان به انجام کار از نظام  پاداش‌­ و تنبیه‌ استفاده می‌شود، اطلاعات ممکن است از زیردستان به مدیران رده بالا منتقل شود ولی محدود به مواردی است که مدیران مایل به شنیدن آن هستند. در این سبک، رهبر سازمان فردی است مستبد درعین‌حال خیرخواه که مراقب کارکنانش هم هست.
• مشورتی: در این سیستم زیردستان از طریق دریافت پاداش‌­ و مشارکت در برخی تصمیم‌سازی‌ها ترغیب به انجام وظایفشان می‌شوند، مدیران از عقاید و ایده‌های زیردستان بهترین استفاده را می‌کند، با این حال درگیری کارکنان رده‌پایین در تصمیم‌سازی‌های سازمانی تنها محدود به برخی حوزه‌های مشخص است و تصمیمات بزرگ همچنان توسط مدیران رده بالا اتخاذ می گردد.
• مشارکتی: در این سیستم تعامل بیشتری میان مدیران و کارکنان وجود دارد و مدیران کاملاً به زیردستان خود اطمینان دارند، روابط خوبی میان کارکنان در تمام سطوح سازمانی برقرار است، کارکنان رده‌پایین به طور کامل در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت دارند و به راحتی عقاید خود را بیان می‌کنند. در این نوع سیستم کار تیمی فراوان است و همه اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. کارکنان از طریق دریافت پاداش‌های اقتصادی و شرکت در تصمیم‌گیری‌ها و دستیابی به اهداف انگیزه پیدا می‌کنند.

مطالعه بیشتر: تفاوت مدیریت و رهبری چیست؟

 نظریه موقعیتی (Situational Theory)

رهبری موقعیتی نوعی سبک رهبری سازگار است. این استراتژی رهبران را تشویق می‌کند تا روی توانایی‌های اعضای تیم خود حساب کنند،  بسیاری از متغیرها را در محل کار خود بسنجند و سبک رهبری را متناسب با اهداف و شرایط آنها انتخاب نمایند. به قول کن بلانچارد، نظریه‌پرداز رهبری، «در گذشته یک رهبر رئیس بود. رهبران امروز دیگر نمی‌توانند فقط بر اساس قدرت موقعیتی رهبری کنند».

رهبری موقعیتی می تواند الگوی انتخابی سازمان‌هایی باشد که قصد دارند:

• افراد و گروه‌های کاری را توسعه دهند؛
•  روابط دوستانه میان کارکنان خود ایجاد کنند و بهترین‎‌ها را برایشان به ارمغان آورند؛
• در تمام واحدهای یک سازمان در سطوح محلی، ملی یا بین‌المللی از یک سبک رهبری مشترک استفاده نمایند.

مطالعه بیشتر: ۷ سبک رایج رهبری و اهداف شکل‌گیری آن‌ها

نظریه رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد

یکی از معروف ترین نظریه‌های رهبری موقعیتی، نظریه‌ای است که توسط هرسی و بلانچارد ارائه شده است. این دو محقق معتقدند عملکرد کارکنان و سازمان تابع تطبیق و تناسب سبک رهبری با میزان بلوغ کارکنان است. بلوغ شغلی توانائی انجام کار است و با دانش و مهارت در انجام کار سروکار دارد و بلوغ روانی به اشتیاق و انگیزه کار مربوط می‌شود و با اعتماد به نفس و تعهد سروکار دارد.

در بیشتر سازمان‌ها و شرکت‌هایی که نامشان در مجله فورچون ذکر می‌شود، ازجمله IBM، شرکت نفت موبیل و …، از این نوع رهبری موقعیتی استفاده می‌شود.

هرسی . بلانچارد، در این نظریه چهار سبک رهبری را معرفی می‌کنند:

• سبک دستوری (Telling): این سبک زمانی رخ می‌دهد که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بی‎‌علاقه‌ هستند. در این شرایط  مدیر باید دستور بدهد و از نزدیک بر عملکرد کارکنان نظارت کند.
• سبک اقناعی (Selling): از این سبک زمانی استفاده می‌شود که سطح آمادگی کارکنان زیر متوسط است و افراد توان پذیرش مسئولیت را ندارند، ولی به آن علاقه‌مند هستند و اعتمادبه‌نفس دارند. در این شرایط لازم است مدیر توضیح دهد و تصمیمات را روشن و واضح  به کارکنان منتقل نماید.
• سبک مشارکتی (Participating): این سبک زمانی حادث می‌شود که سطح آمادگی کارکنان بالای متوسط باشد و از توان کافی برای پذیرش مسئولیت برخوردار باشند ولی میزان تمایل و اطمینان آنها پایین است. در چنین شرایطی مدیر با مشارکت کارکنان اقدام به تصمیم‌گیری می‌کند.
• سبک تفویضی (delegating): این سبک زمانی وقوع می‌یابد که سطح آمادگی کارکنان زیاد است و توان و تمایل آنها نیز در حد مطلوب است. ازاین‌رو، اخذ تصمیم و اجرای آن از سوی مدیر به کارکنان تفویض می‌شود.

مطالعه بیشتر: تفویض اختیار؛ ابعاد، ارکان و اصول آن در کسب‌وکار