تحقیقات نشان می­‌دهد نرخ خروج کارکنان در سازمان‌هایی که به توسعه فرهنگ خود اهمیت می‌دهند، ۱۴ درصد است؛ در حالی‌که این عدد برای شرکت‌ها و سازمان‌هایی که فرهنگ نامناسبی دارند، به ۴۸ درصد می‌رسد. کسب‌وکارهایی که فرهنگ قوی‌تری دارند، شاهد رشد ۱۹ درصدی سرمایه به‌دست‌آمده و همچنین رشد ۲۸ درصدی درآمد خود هستند. ممکن است بسیاری از سازمان‌ها، دلیل بالابودن نرخ خروج کارکنان‌ را از ضعف نیروی کار بدانند اما این نرخ بالا و همچنین دیگر مشکلات عملیاتی اغلب به‌خاطر وجود فرهنگ نامناسب در سازمان‌ها است.

تغییر فرهنگ‌سازمانی بسیار چالش‌برانگیز است. فرهنگ مفهومی انتزاعی است که چارچوب مدون خاصی برای آن مشخص نشده و همچنین هیچ مسیر مستقیمی برای جهت‌دهی به آن وجود ندارد. لذا رعایت موارد زیر به مدیران در مدیریت فرهنگ سازمانی کمک می­‌کند.

• لزوم  هم‌افزایی عناصر فرهنگی

رهبران تمایل دارند برای توصیف فرهنگ‌سازمانی از مجموعه‌ای از صفات عمومی و قابل‌فهم استفاده کنند و  مواردی مانند کارایی بالا، مشارکت، نوآورانه بودن، مشتری مداری، کارآفرینی، نتیجه محوری، شفافیت و یا اعتماد‌به‌نفس نمونه‌هایی از این صفات هستند.

گارتنر چگونگی استفاده شرکت‌ها از موارد فوق و میزان تاثیرگذاری آن‌ها را بر تغییر فرهنگ‌سازمانی مورد بررسی قرار داد. نتایج قابل توجه بود. هیچ یک از این برچسب‌‌ها مزیتی برای بازدهی و تاثیرگذاری بالا در تغییر فرهنگ‌سازمانی ایجاد نمی‌کرد. یکی از دلایلش این است که اغلب این نمونه‌ها با نحوه عملکرد واقعی شرکت‌ها تعارض دارند. این باعث می­‌شود که کارکنان، آرمان‌های فرهنگی رهبران را تظاهر تلقی کنند.

صحبت در مورد تمایل به ایجاد فرهنگ نوآوری ممکن است جذاب باشد اما اگر در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و کارکنان در خط تولید باشند، ایجاد چنین فرهنگی بعید به نظر می‌رسد. بهتر است مدیر عامل شرکت همزمان که از فرهنگ مورد نظر خود صحبت می‌کند، دغدغه فعلی را هم مدنظر قرار دهد.

به‌عنوان مثال: «ما از فرهنگ نوآوری حمایت می‌‌کنیم در حالی که به دنبال رشد و سود حاصل از کسب‌وکار های قدیمی هم هستیم.» وقتی فضای شرکت بر دستیابی به اهداف، نتایج و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد و همزمان از رفاه کارکنان و تعادل کار و زندگی آنان صحبت می‌کند، در واقع دارد به دست خود، به شرکت و ذهنیت کارکنان لطمه می‌زند. همچنین باید برنامه عملیاتی، ساختار، فرآیندها و انگیزه‌ها با فرهنگ حاکم بر سازمان کاملا مطابقت داشته باشد. به عنوان نمونه اگر شرکت‌ اعلام کند که مشتری‌محور است، باید هزینه‌های حساب کاربری که مربوط به حمل و نقل مجدد و افزایش رضایت مشتری است را مد نظر قرار دهد.

• عدم اکتفا به پرسشنامه

از آنجایی که فرهنگ موضوعی انتزاعی است، شرکت‌ها در تلاش برای اندازه‌گیری آن با چالش مواجه می‌شوند. اغلب مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای سنجش فرهنگ عمدتاً بر مشارکت کارکنان تکیه می‌کنند. بازخورد باید مطابق با استانداردهایی در سطح رهبری کنترل شود، حتی اگر رهبر آگاهانه تلاشی برای آن نکند. داده‌ها تجمیع می‌شوند و در کنار هم ممکن است تاثیر مطلبی را کمتر یا بیشتر از حد معمول نشان دهند.

گارتنر پیشنهاد می‌کند استفاده از پرسش‌های باز در نظرسنجی‌ها و ایجاد فضای امن به کارکنان اجازه می‌دهد‌ در هر زمان بدون ترس از مجازات، بازخورد داده و اظهار نظر کنند. گارتنر نشان داد به طور متوسط ۶۹ درصد از کارکنان به اهداف فرهنگی تعیین شده توسط رهبران خود اعتقاد ندارند، ۸۷ درصد آنها را درک نمی‌کنند و ۹۰ درصد قدمی در جهت انجام آن برنمی‌دارند.

• ایجاد فضایی بر مبنای اعتماد

گاهی مدیران تک‌تک فعالیت‌های کارکنان خود را آشکارا زیرنظر می‌گیرند و گمان می‌برند که با این روش، موفقیت آن‌ها را تضمین می‌کنند؛ در حالی‌که این عمل نشان دهنده عدم اعتماد به طرف مقابل است. مدیران باید اهداف و وظایف را  مشخص کنند و از آمادگی کارکنان برای انجام فعالیت موردنظر، اطمینان حاصل نمایند. آن‌ها باید اعتماد خود را ابراز کنند، ریسک‌پذیری متفکرانه داشته باشند و خلاقیت کارکنان را تشویق کنند.

مطالعه بیشتر: چرا فرهنگ‌سازمانی اهمیت دارد؟

• تمرکز و دقت در زمان استخدام

فرآیند استخدام بسیار پیچیده، تخصصی و زمان‌بر است و گاهی اوقات اشتباه­ در این بخش خسارات جبران ناپذیری بر سازمان وارد می‌کند. استخدام‌های نامناسب، باعث کاهش درآمد و اعتبار سازمان نزد مشتریان می‌شود. وجود یک برنامه جامع در فرآیند جذب، می‌تواند به کاهش ریسک‌ کمک کند.

• جلوگیری از تبعیض

توجه بیش از حد به یک کارمند، بی‌توجهی به بی‌نظمی‌های در ساعات کاری بعضی کارکنان و مواردی از این قبیل، موجب ناامیدی سایر کارکنان می‌شود و انگیزه آن‌ها را در انجام کار از بین می‌برد. بعلاوه این مسائل می تواند باعث بروز اختلاف بین کارمندان و تخریب فرهنگ‌سازمانی شرکت شود. تقدیر و تشکرها باید یا خصوصی و یا به صورت تیمی صورت گیرد. بخش‌­های مختلف کارکنان تا حد ممکن جدا سازی گردند. مثلا تیم RD که باید آزادی عمل داشته باشند در محل جداگانه قرار گیرند، درصورت امکان شفاف‌سازی گردد که به چه علت امتیاز بیشتری به یک‌سری از کارکنان داده می­‌شود و نظام پاداش و تنبیه تدوین گردد.

• مدیریت شایعات

تاثیر شایعات بر عملکرد و ذهنیت افراد، ازجمله عواملی است که اغلب توسط مدیران نادیده گرفته می‌شود. مدیران برای مهار شایعات باید در هر زمانی که ممکن است، اطلاعات صحیح را به‌طور کامل و مؤثر، منتشر کنند و خیلی صریح و کاملا بی‌پرده، درباره شایعه صحبت کنند. همچنین اگر افراد مشخصی در شایعه‌سازی نقش دارند، باید به آن‌ها اخطار و تذکر لازم داده شود؛ زیرا در غیر این‌ صورت، باعث تخریب فرهنگ‌سازمانی می‌شوند. البته گاهی هم شایعاتی که در سازمان رواج پیدا می‌کنند می‌توانند تأثیرات مثبت داشته باشند.

• برخورد با رفتار نامناسب

رهبران سازمان معمولا بر این باور هستند که تحمل رفتارهای خاص، نشان‌دهنده تفکر باز آن‌ها و وجود تنوع در سازمان است. اما این تصور اشتباهی است که می‌تواند موجب تخریب فرهنگ‌سازمانی شود. گاهی نیز به سبب وابستگی به نیروی انسانی خاصی به تحمل رفتارهای اشتباه مبادرت می‌­ورزند. مقابله با رفتارهای نامناسب، دشوار‌ترین بخش هدایت یک تیم کاری است، زیرا نیاز به قاطعیت دارد. اما خطر نادیده‌گرفتن چنین رفتارهایی و سکوت اختیار کردن در برابر آن‌ها به‌مراتب بیشتر است.

البته گاهی مدیران در مقابل رفتارهای اشتباه نه تنها سکوت نمی­‌کنند، بلکه تشویق هم می­‌کنند. اگر مدیریت به رفتارهای بد و نامناسب افراد پاداش دهد، باید منتظر گسترش این قبیل رفتارها بین سایر کارکنان هم باشد. نمونه این مورد در خصوص فرهنگ تملق، دروغ و یا زیرآب زدن در سازمان‌ها است که در آن زمان مدیر فقط منافع کوتاه مدت شخصی را بر منافع بلندمدت سازمان ترجیح  می‌دهد.

مطالعه بیشتر: آیا تغییر فرهنگ‌سازمانی امکان‌پذیر است؟