تضاد سازمانی، مدیریت و استراتژی‌های مقابله با آن
تضاد در سازمان اجتناب‌ناپذیر و لزوماً مُخرب برای سازمان نیست. تضاد می‌تواند موجب افزایش خلاقیت، نوآوری و تغییر شود یا ممکن است باعث اتلاف انرژی و منابع گردد. برای مدیریت صحیح تضاد، مدیران باید آن را به‌عنوان یک نیروی دائم در نظر بگیرند و با داشتن رویکرد صحیح نسبت به پویایی سازمان، آن را مدیریت کنند. بنابراین، توانایی هدایت و کنترل پدیده تضاد در سازمان‌ها یکی از مهارت‌های اصلی مدیران امروزی به شمار می‌رود.
تضاد و تعارض چیست؟
تضاد و تعارض، اختلاف میان نیازهای اولیه و نیازهای معنوی، مذهبی و اخلاقی است و از طرف دیگر ناسازگاری طرز فکر و تخیل بین دو یا چند نفر یا فرآیندی است که در آن شخص به صورت آگاهانه تلاش می کند مانع از موفقیت شخص دیگر می‌شود.
بعبارتی، تضاد فرآیندی است که در آن شخص متوجه می‌شود شخص دیگری بر آن چه که دنبال می‌کند تأثیر منفی گذاشته است. در حقیقت، این تعارض وتضاد در ارتباطات افرادی وجود دارد که به یکدیگر وابسته هستند و احساس می‌کنند که منافع آن‌ها با یکدیگر متناقض یا ناسازگار است.
منشأ بروز تعارضات سازمانی
تعارضات به طور خودجوش به وجود نمی‌آیند، بلکه در اثر عوامل گوناگون ایجاد می‌شوند. برای انتخاب بهترین روش مقابله با تضاد، ابتدا باید منبع آن را شناسایی و تعیین کنیم. استفن رابینز علل تضاد را به سه گروه مجزا تقسیم کرده است:
الف) تفاوت‌های فردی
اولین منبع تضاد اختلافات فردی یا اختلافات شخصی است. تضاد می‌تواند ناشی از ویژگی‌های رفتاری، نیازها، ارزش‌ها، ادراکات و احساسات باشد.
- نیازها: وقتی نیازهای خودمان یا افراد و گروه‌های دیگر را نادیده می‌گیریم، تضاد و تعارض بیشتر می‌شود.
- ارزش‌ها: اگر ارزش‌های افراد با هم و یا ارزش‌های افراد با سازمان همسو نباشند، اختلافات تشدید می‌شود.
- ادراک: افراد، واقعیت‌ها را متفاوت تفسیر می‌کنند و این تفاوت می‌تواند منجر به تضاد شود.
- قدرت: نحوه تعریف و بکارگیری قدرت تأثیر زیادی در میزان و شدت و مدیریت تضاد دارد.
- عواطف و احساسات: تضاد هنگامی رخ می‌دهد که احساسات خود و دیگران را نادیده بگیریم.
- سطح دانش: اختلاف در سطح دانش و تحصیلات و تجربه کار موجب می‌شود هر فرد به عنوان یک شخصیت منحصر‌به‌فرد موجب ایجاد تضاد شود.
ب) تفاوت‌های ساختاری
اختلافات ساختاری منجر به عدم انسجام و ادغام بین واحدهای سازمانی می‌شود و در صورت عدم توافق در مورد اهداف سازمانی ، تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و رویه‌ها اتفاق می‌افتد. همه این‌‌ها موجب بروز تضاد در سازمان می‌شود. مصداق‌های این نوع تضاد را می‌توان به‌صورت زیر ارائه داد:
- تفاوت در اهداف و چشم‌انداز سازمان
- چارچوب سازمانی
- عدم وجود یک مدل کار
- عدم دسترسی گروهی به افراد
- گرفتن امتیاز و عدم تشخیص صحیح موقعیت‌ها
- مجبور کردن زیردستان که به طور مرتب با رئیس ملاقات کند
- ترجیح راه‌حل‌های شخصی و رویکردهای گروه‌های عملی
- به تعویق انداختن موارد به آینده
ج) تفاوت‌های ارتباطی
تضادهای درون شخصیتی ناشی از ارتباط ضعیف است، اما تضادهای بین فردی و درون گروهی ناشی از اختلاف انتظارات در مورد نقش سازمانی، شخصیت و سیستم ارزشی یا عوامل مشابه، ناشی از افزایش ارتباطات است که ممکن است مؤثر و صمیمی نباشد. یا نقصی در کانال‌های ارتباطی وجود دارد یا پیام‌ها به خوبی درک نشده‌اند. مصداق‌های این نوع تضاد را می‌توان به‌صورت زیر ارائه داد:
- قضاوت یک طرفه
- ارسال پیام‌های متنی
- تصمیم‌گیری برای انجام کاری بدون مشورت و مذاکره با تیم
- عدم همکاری و اعتماد
- رقابت در دسترسی به منابع محدود و کمیاب سازمان
- عدم وضوح شرح شغل
مراحل تضاد
بیشتر تضادها در طی مراحل معینی رخ می‌دهد، آگاهی از آن‌ها می‌تواند در مدیریت تضاد کمک کند؛ بنابراین، تضاد را می‌توان به مراحل زیر تقسیم کرد:
- سابقه و هدف: در این مرحله، مخالفت بالقوه وجود دارد. در تضاد منابع کمیاب، نگرش‌های مخالف، قدرت‌های حقوقی مبهم، موانع برقراری ارتباط، نیاز به همراهی و اجماع، اختلافات اولیه حل‌نشده، عدم آگاهی از خود و دیگران پیش‌زمینه‌هایی است که زمینه را برای تضاد فراهم می‌کند که به طور بالقوه متناقض هستند.
- تعارض ادراکی: وقتی شرایط گذشته به واقع زمینه‌ساز اختلاف افراد و گروه‌ها شود، در مرحله تضاد ادراکی به وجود می‌آید، به‌عنوان‌مثال، شما یک عقیده دارید و دیگری عقیده مخالف دارد. در اینجا، اگر دریافتید که این شخص با شما موافق نیست، به این تناقض درک شده گفته می‌شود. البته این برداشت ممکن است تنها توسط یکی از طرفین تضاد انجام شود.
- احساس تعارض: تضادها، زمانی که به تنش تبدیل می‌شود، احساس می‌شود که فرد را به منظور کاهش احساسات ناخوشایند برای انجام کاری تحریک می‌کند. گاهی اوقات هیچ کس نمی‌گوید من با شما مخالفم، اما به گونه‌ای با شما برخورد می‌کند که باعث می‌شود احساس کنید با شما مخالف است.
- شیوه رفتاری: این اتفاق زمانی می‌افتد که رفتار متخلف در مواجهه با تعارض، در دو نوع تعارض احساسی و تضاد ادراکی باشد و آن‌ها از نظر عاطفی بر یک دیگر تأثیر می‌گذارند. گاهی اوقات ما آن را احساس می‌کنیم، سپس به دنبال اطلاعات می‌گردیم و با آن آشنا می‌شویم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تضاد رفتار آشکار می‌شود. هنگامی که یک رفتار آشکار علیه تضاد وجود داشته باشد، دو راه حل وجود دارد که یکی از آن‌ها رفع سرکوب تعارض است. در این حالت هیچ تغییری در شرایطی ایجاد نمی‌شود که تضاد ایجاد کند و فقط رفتارهای تضاد آشکار کنترل می‌شود. مورد دوم، حل‌وفصل مناقشه است که در این موارد بر اساس اصلاح و تغییر شرایطی ایجاد می‌شود که تضاد ایجاد می‌کند. سرکوب، یک راه‌حل موقت و سطحی برای مقاله با تضاد است و در حقیقت یک نزاع حل نشده باقی می‌ماند.
مدیریت تضاد
تضادها اگر درست مدیرت شوند می‌توانند سازنده و منشأ تغییر باشند و همچنین خلاقیت و نوآوری را تقویت نمایند. از مزایای تضاد این است که اهداف را روشن می‌کند. وقتی تفاوتی وجود نداشته نباشد، کارکنان درباره اهداف زیاد صحبت نمی‌کنند.
تضاد در یک وضعیت می‌تواند موجب دستیابی به اهداف سازمانی شود، اما در سازمان دیگری یا در همان سازمان در زمان دیگر می تواند بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تضاد سازنده یا مخرب، میزان اثربخشی سازمان را نشان می‌دهد. میزان و سطح تضاد نیز نتایج و پیامدهای متفاوتی خواهد داشت. اگر تضاد متوسط باشد، عملکرد گروه را افزایش می‌دهد و در صورت بالا و پایین بودن، عملکرد را کاهش می دهد.
با استفاده از مفهوم مدیریت تضاد، ماهیت و کاربرد منازعات در یک سازمان بیشتر و واضح تر می‌شود. مدیریت تعارض روشی است که منازعات سازمانی را در خدمت اهداف سازمان قرار می‌دهد و جنبه‌های غیر عامل آن را کاهش می دهد و به جنبه‌های عملکردی آن می‌افزاید.
تضاد هنگامی سازنده است که:
- منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود؛
- منجر به حل مسئله شود؛
- افراد را در حل اموری که برای آن‌ها اهمیت دارد درگیر کند؛
- موجب ارتباطات اثربخش شود؛
- به افراد در توسعه و ادراک مهارتشان کمک کند؛
- موجب ایجاد مشارکت میان افراد از طریق یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود؛
و هنگامی تضاد مخرب است که:
- موجب تضعیف عزت‌‌نفس شود؛
- توجه را از فعالیت‌های مهم دور سازد؛
- موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری شود؛
- منجر به رفتارهای مخرب و غیرمسئولانه شود.
تأثیرات تضاد مخرب بر سازمان
- ایجاد تنش روانی
- غیبت بیشتر کارکنان
- جابجائی کارکنان
- از بین رفتن انگیزش
- عدم بازدهی و بهره‌وری
استراتژی‌های مدیریت تضاد
پنج استراتژی برای مقابله با تضاد وجود دارد که در ادامه سعی می‌کنیم هریک از آن‌ها را به طور خلاصه شرح دهیم:
- استراتژی رقابت (برد – باخت): اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‌های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، باهم رقابت می‌کنند. این دو گروه باید به‌طور نظام‌مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‌شود و دیگری بازنده خواهد بود. معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده می‌شود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. گاهی اوقات مسائلی در سازمان به وجود می‌آید که باید به سرعت درباره آن تصمیم‌گیری کرد. در این جا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد می‌کنیم؛ به عنوان نمونه میگوییم هر کس بهترین راه‌حل را ارائه دهد، جایزه خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت و نوآوری دارد، از این استراتژی استفاده می‌شود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت سودمند خواهد بود و هر کجا خواستیم، افراد نالایقی را که پست‌های کلیدی در اختیار دارند، حذف کنیم رقابت ایجاد می کنیم. شیر نماد این روش است زیرا ابهتش به او کمک می‌کند تا خواسته‌های خود را برآورده کند.
- استراتژی همکاری (برد – برد): این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان میدهند و هم این که مصمم هستند به خواسته‌های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در این جا هم ما و هم رقیب، میخواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین شرایطی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‌کنیم؛ اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری کنیم؟ هنگامی که هر دو گروه از خواسته‌ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چارهای جز همکاری و مصالحه نداریم. وقتی هدف، یادگیری باشد؛ به عنوان نمونه مدیر تولید با مجربی داریم و در عین حال همین مدیر تولید، اخلاق‌های به خصوصی هم دارد. در این جا چون هدف ما سازمان است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنیم. برای تلفیق بینشهای افرادی که دارای دیدگاه‌های متفاوت اند و برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع از برقراری ارتباطات می‌شود، به عنوان نمونه هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‌کند که ممکن است با فرد دیگر کاملاً متفاوت باشد. در اینجا نمیتوانیم به راه‌حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم.
- استراتژی اجتناب (باخت – باخت): اجتناب زمانی به کار گرفته می‌شود که شما درخواستههای خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‌ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید. این استراتژی هنگامی که موضوع جزئی است کاربرد دارد. به عنوان نمونه هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرف نظر میکنید و اصلاً آن را مطرح نمیکنید. در واقع زمانی که هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‌ها وجود ندارد از این استراتژی استفاده می‌شود. لاک‌پشت نمادی برای اجتناب شمرده می‌شود، چراکه می‌تواند با فروکردن سر در لاک خود، از هر چیزی دوری و اجتناب کند
- استراتژی انطباق یا راضی کردن (باخت – برد): انطباق کاملا درنقطه‌ی مقابل رقابت جای می‌گیرد. در این حالت، برای رفع تضاد، یکی از طرفین برای رفع نگرانی‌های طرف مقابل، از منافع و خواسته‌های خود چشم‌پوشی می‌کند و در برابر دیدگاه وی تسلیم و وادار به پذیرش می‌شود. بااین‌حال، بروز دادن زیاد انطباق جایگاه‌تان را تضعیف می‌کند و مانع شنیده‌شدن نظرتان می‌گردد. این روش زمانی به‌کار می‌رود که قرار است در آینده‌ی نزدیک، روش دیگری از روش‌های پنج‌گانه انتخاب شود. آفتاب‌پرست نمادی از روش انطباق است، زیرا رنگ بدن خود را بر اساس شرایط محیط تغییر می‌دهد.
- استراتژی مصالحه: مصالحه تا حدی مشارکتی است. در این روش، بده‌بستان‌های زیادی انجام می‌شود تا بالاخره رضایت دو طرف جلب گردد، چراکه «یک چیز اندک بهتر از هیچ‌چیز است». مصالحه بر مذاکره استوار است و در فاصله‌ای یکسان از رقابت و انطباق قرار می‌گیرد. گورخر را می‌توان نماد مصالحه نامید، زیرا شاید برایش تفاوتی نداشته باشد که اسب سفید یا اسب سیاه باشد؛ بنابراین با رفع اختلاف، هر دو رنگ را انتخاب می‌کند.
مطالعه بیشتر: مدیریت تغییر و مزایای آن برای سازمان و کارکنان
