منظور از تحلیل محیط کسبوکار چیست؟
تحلیل کسبوکار
محیط کسبوکار در دهه‌های اخیر به‌عنوان یکی از کلیدواژه‌های مهم در مباحث اقتصادی مطرح شده‌است. اخیراً نیز این مفهوم بیشتر مورد توجه کسبوکارها قرار گرفته است و صاحب‌نظران کوشیده‌اند این مفهوم را با دقت و حساسیت بیشتری موردتوجه قرار دهند. کارشناسان و صاحب‌نظران حوزه های کسبوکار طی چند سال گذشته مقالات، کنفرانس‌ها وسخنرانی‌های متعددی در این زمینه ایجاد نموده‌اند.
درک نظری آگاهانه از محیطی که سازمان در آن فعالیت می‌کند، در کنار درک تاثیر متقابل سازمان بر محیط، منجر به بهبود بهره‌وری سازمانی و اثربخشی همراه با افزایش ظرفیت توسعه سازمان و استفاده هوشمندانه از منابع می‌شود.
تحلیل استراتژیک دارای عناصر زیر است:
- شناسایی و ارزیابی داده‌های مربوط به تدوین استراتژی
- تحلیل محیط خارجی و داخلی
تحلیل استراتژیک فرآیند تحقیق در مورد یک کسبوکار هم در محیطی که آن کسبوکار فعالیت می‌کند و هم در درون خود آن سازمان است تا بتوان استراتژی مناسب را تدوین نمود. برای تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان باید از شرایط محیطی شناخت کافی داشت.
هدف از تحلیل محیط کسبوکار، شناسایی و برآورد شرایط حاکم بر شرکت و صنعت مربوطه است و تحلیل استراتژی کسبوکار نیز در پی شناسایی و ارزیابی قدرت رقابت و نقاط ضعف بنگاه همراه با فرصت‌ها و تهدیدها است. تحلیل محیط کسبوکار از دو بخش تحلیل محیط درونی و تحلیل محیط بیرونی تشکیل شده است. تحلیل محیط درونی به بررسی حوزه‌های مختلف شرکت می‌پردازد و تحلیل محیط بیرونی نیز از دو بخش تحلیل صنعت و تحلیل کلان تشکیل شده است.
شرکتها مانند موجود زنده‌ای هستند که در طول عمر خود دوره‌های مختلف حیات را طی می‌کند و در هر مرحله با مشکلاتی مواجه می‌شود که بایستی ابتدا به‌عنوان مهمترین گام مشکلات را شناسایی، آنالیز و مستند کند. همچنین باید به‌منظور تحقق نیازهای کسبوکار و رعایت الزامات ذی‌نفعان، راهکارهای موثری را تعیین کنند. این فرآیند خلاصه‌ای از فرآیند دانش تحلیل کسبوکار در سازمان است. شرکتها در حوزه‌های مختلف وظیفه‌ای خود دارای نقاط قوت و ضعف هستند و هیچ سازمانی به طور یکسان در همه حوزه‌ها قوی یا ضعیف نیست. هدف سازمان از تحلیل محیط درونی درک نقاط قوت و ضعف خود برای دستیابی به اهداف موردنظر است.
تحلیل صنعت معمولا در چارچوب مدلی صورت می‌پذیرد که توسط پورتر در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۵ طراحی شد و تحلیل زنجیره ارزش نام گرفت. در این چارچوب، یک صنعت به مثابه مجموعه‌ای از رقبا در نظر گرفته می‌شود که بر سر کسب قدرت چانه‌زنی در مقابل مشتریان و تامین‌کنندگان، بایکدیگر رقابت و مبارزه می‌کنند و در عین حال با تهدیدهایی از جانب رقبای جدید و محصولات و خدمات جایگزین روبرو هستند. تحلیل صنعت باید هم آینده صنعت مربوطه را پیش‌بینی کند و هم میزان رقابت بالفعل و بالقوه‌ای که شرکت با آن مواجه است.
محیط کلان سازمان نیز تمام شرایط و عواملی را که بر گزینه‌های استراتژیک آن اثر دارند و خارج از کنترل سازمان هستند در برمیگیرد. هدف از بررسی محیط خارجی این است که از فرصت‌هایی که می‌توان از آن‌ها بهره‌برداری کرد و تهدیدهایی که می‌توان از آن‌ها اجتناب نمود، شناخت کافی پیدا کرد.
مراحل تحلیل استراتژیک محیطی عبارت انداز:
- شناخت صحیح و دقیق نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
- ارزیابی توان و ظرفیت‌های نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
- شرایط و وضعیت مطلوب تحقق نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
- اندازه‌گیری اثر ناشی از وقوع نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها
مهمترین ابزارهای تحلیل استراتژیک عبارت‌اند از:
- تحلیل PESTEL (برای محیط کلان)
- تحلیل رقابتی پنج نیروی پورتر (برای محیط صنعت)
- تحلیل زنجیره ارزش (برای محیط شرکت)
تحلیل PESTEL برای محیط کلان
مدیران معمولاً از تحلیل محیط نزدیک غافل نمی‌شوند. چرا که این محیط و عوامل آن، همواره پیش چشم هستند و هر روز، به نوعی روی تصمیم‌ها و اقدام‌ها تأثیر می‌گذارند. اما بخشی از عوامل هستند که در فاصله‌ای دورتر قرار می‌گیرند و احتمال اینکه از چشم دور بمانند بیشتر است.
تجزیه‌وتحلیل PEST که به بررسی عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی می‌پردازد ابزاری است که از دهه ۱۹۷۰ یعنی زمانی که آگاهی کمتری نسبت به اثرات محیطی و رسانه‌ای وجود داشت، به طور گسترده‌ای مورداستفاده قرار گرفته است. تحلیل PEST برای تعیین فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی به‌کارگرفته شده است.
شناسایی مبدأ این روش کمی دشوار است اما فرانسیس آگیلار در اواخر دهه‌ی شصت «ETPS» را معرفی کرد و آن را به زیرمجموعه‌های اقتصادی، تکنولوژیکی، سیاسی و اجتماعی برای تحلیل محیط کسبوکار خلاصه کرد که بعدها به مخفف «ETPS» تبدیل شد. از دهه‌ی هشتاد، چندین مؤلف دیگر به شکل‌های دیگری مانند «PEST» و «PESTLA» از این ابزار استفاده کردند. دلیل محبوبیت «PEST» نسبت به «ETPS» که دیگر نامی از آن شنیده نشد، نامشخص است. جدیدترین نسخه ارائه شده این ابزار، تحلیل PESTEL است که عوامل E و L (محیطی و حقوقی) به آن اضافه شده است. هیچ ترتیب یا اولویت خاصی برای این عوامل وجود ندارد.
محیط کلان سازمان تمام شرایط و عواملی را که بر گزینه های استراتژیک آن اثر دارند و خارج از کنترل سازمان هستند در برمیگیرد. هدف از بررسی محیط خارجی پیدا کردن شناخت کافی از فرصت‌هایی است که می‌توان از آن‌ها بهره‌برداری کرد و تهدیدهایی که می‌توان از آن‌ها اجتناب نمود. هدف PESTEL جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات درباره عوامل خارج از کنترل محیط کلانی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. مسلماً با شناخت از وقایعی که در اطراف می گذرد می‌توان تصمیمات بهتری اتخاذ کرد.
می‌توان گفت عوامل محیط کلان، نیروهایی هستند که معمولاً اثر آن‌ها به یک صنعت خاص، محدود نیست و طیف گسترده‌ای از صنایع و کسبوکارها را تحت تأثیر قرار می دهند.
PESTEL یک آنالیز سادۀ کاربردی برای شناخت محیط عمومی کسبوکار است. این تحلیل به شما کمک می‌کند با شناخت تغییراتی که در محیط خارجی کسبوکار در حال وقوع است، تصمیمات بهتری اتخاذ کنید.
کلمه‌ی PESTEL مخفف شش حوزه‌ی بزرگ تأثیرگذار در محیط بیرونی است:
- تاثیرات محیط سیاسی (Political):
چه فردی سیاسی باشید چه نباشید باید برای بهبود کسب‌وکارتان سعی در شناخت محیط سیاسی داشته باشید. همان طور که می‌دانید سیاست بسیار پیچیده است اما شناخت عوامل سیاسی مرتبط با کسبوکار اهمیت زیادی دارد. این عوامل می‌توانند به طور کل کسبوکار شما را دگرگون سازند.
عوامل سیاسی شامل همه‌ی فعالیت‌های سیاسی‌ِ درون یک کشور و نیز تأثیر احتمالی نیروی خارجی برجنبه‌های مختلف کسبوکار است. این موارد تعیین‌کننده‌ی مزاج سیاسی و سیاست‌هایی است که یک دولت وضع می‌کند. تعرفه‌های تجاری و مالیات‌ها مواردی هستند که یک دولت در مورد تجار یا سازمان‌ها اعمال می‌کند و درآمد شرکتها تحت تأثیر این عوامل به‌شدت دچار نوسان می شود.
ابعاد “سیاسی” محیط کلان عبارت‌اند از:
- قانون کار
- قانون تجارت
- تعرفه‌ها، حق امتیازها و مقررات
- چگونگی روابط خارجی کشور
- قدرت گروه‌های سیاسی مختلف و روند تغییرات آن
- چگونگی ثبات دولت
- تأثیرات عوامل اقتصادی (Economical):
این جنبه از تحلیل PESTEL شرایط اقتصادی رایج در یک کشور را در نظر می‌گیرد، علاوه براین، چنانچه سناریوهای اقتصاد جهانی هم تأثیری روی این شرایط بگذارند نباید مورد غفلت قرار گیرند. این عوامل شامل نرخ تورم، نرخ معاملات خارجی، نرخ سود و … می‌شود. همه‌ی این موارد می‌توانند روی چرخه‌های عرضه و تقاضا تأثیر گذارده و منجر به تغییرات بزرگی در فضای کسبوکار گردند.
ابعاد “ اقتصادی“ محیط کلان عبارت‌اند از:
- نرخ تورم
- تحریم‌ها
- تعرفه و قوانین گمرکی
- رشد اقتصادی
- میزان تولید ناخالص داخلی
- تأثیرات محیط اجتماعی (Social):
عوامل اجتماعی ذهنیت اجتماعی افرادی را نشان می‌دهند که در یک کشور خاص زندگی می‌کنند. این عوامل جنبه‌های فرهنگی، سن، مردم‌شناسی، جنسیت و کلیشه‌های مرتبط با آن را بررسی می‌کنند. گاهی اوقات لازم است که این عامل جنبه‌های دینی را نیز دربرگیرد.
ابعاد “ اجتماعی و فرهنگی“ محیط کلان عبارت‌اند از:
- جمعیت شناسی مصرف کنندگان (سن، جنسیت، حوزه جغرافیایی و …)
- عادات، سلایق و نگرش‌ها در جامعه و روند تغییرات آن‌ها
- تغییرات در سطح زندگی و مصرف جامعه
- وضعیت سطح سواد و تحصیلات
- سن ازدواج و نرخ زاد و ولد
- تأثیرات حوزه‌ی تکنولوژی (Technological):
میزان پیشرفت‌های تکنولوژیکی و نیز میزان یکپارچه‌سازی لازم سازمان با توجه به این حوزه درنظر گرفته می شود.
ابعاد تکنولوژیکی محیط کلان عبارت‌اند از:
- برنامه های توسعه در سطح ملی
- سطح تکنولوژی و روند تغییرات آن در کشور و جهان
- اتوماسیون
- سطح تحقیق و توسعه
- میزان آگاهی از تکنولوژی
- عوامل زیست‌محیطی (Environmental Factors):
با توجه به گستره فعالیت علاقمندان به محیط زیست و حامیان حقوق مصرف‌کننده، کسبوکارها باید به عوامل محیطی توجه داشته باشند. این عوامل شامل مواردی می‌شوند که متأثر از محیط پیرامون هستند یا توسط آن تعیین می‌شوند. این جنبه از تحلیل PESTEL برای صنایع خاصی مانند گردشگری، زراعت، کشاورزی و غیره بسیار مهم است.
ابعاد زیست محیطی محیط کلان عبارت‌اند از:
- چگونگی تغییرات آب و هوایی و شرایط اقلیمی
- قوانین موجود برای آلودگی هوا و آلاینده‌های محیطی
- قوانین موجود در مورد بازیافت مواد
- تأثیرات کسبوکارها بر آلودگی محیطزیست
- تغییرات ایجادشده در ارزش‌های مردم در حوزه محیطزیست
- عوامل حقوقی (Legal Factors):
عوامل حقوقی باید همه‌ی موارد قانونی و روندهای موجود در اقتصاد را در نظر بگیرند. همچنین به استاندارهای ویژه‌ای که کسبوکار شما برای شروع تولید یا ارتقاء یک محصول باید رعایت کند، توجه داشته باشد. این عوامل هم جنبه‌های داخلی دارند و هم جنبه‌های خارجی.
در هر کشور قوانین مشخصی وجود دارد که محیط کسبوکار را تحت تأثیر قرار می‌دهد، از سوی دیگر، شرکتها هم سیاست‌های مشخصی برای خود وضع می‌کنند. در تحلیل حقوقی هر دو جنبه در نظر گرفته می‌شود و با توجه به این مقررات استراتژی مناسب تعیین می‌گردد. به‌عنوان مثال این قوانین شامل قوانین مصرف‌کننده، استانداردهای ایمنی، قوانین کار و غیره می‌شود.
ابعاد قانونی محیط کلان عبارت‌اند از:
- قوانین در حال تصویب مرتبط با کسبوکار شما چیست؟
- آیا در دستورالعمل‌های حداقل دستمزد و زمان کار تغییراتی رخ خواهد داد؟
- با توجه به شرایط موجود آیا احتمال وضع قوانین جدید وجود دارد؟
- قوانین و مقررات کسبوکار چیست و چگونه تغییر می‌کنند؟
بعضی از قوانین کشور مانند قانون کار، قانون مالیات، تأمین اجتماعی، قانون تجارت، قانون کپی‌رایت و قانون حمایت از مصرف‌کننده و یا هر قانونی که مربوط به کسبوکار است و در زمره عوامل سیاسی قرار نمی‌گیرد، جزء عوامل حقوقی محسوب می شود.
اگر می‌خواهید با یک کشور دیگر کار کنید یا محصولات خود را به جای دیگری صادر کنید، باید از قوانین آن کشور کاملاً مطلع باشید. در ضمن از قوانینی که در حال تصویب هستند و یا احتمال تصویب شدنشان وجود دارد غفلت نکنید.
به عنوان نمونه به تحلیل شرکت اپل، تحلیل شرکت زارا، تحلیل شرکت ویرجین ، تحلیل شرکت فیس‌بوک و … مراجعه نمایید.
تحلیل صنعت بر اساس مدل پنج نیروی پورتر
ساختار صنعت نقش عمده‌ای در تعیین قواعد رقابت و استراتژی‌هایی ایفا می کند که به طور بالقوه در دسترس شرکت قرار دارند. در عمل، یک صنعت ویژگی های مختلفی دارد که شدت رقابت و سطح سودآوری را مشخص می کنند.
امروزه کاهش عمر محصولات مصرفی، تنوع‌طلبی مشتریان، ظهور بی‌وقفه تکنولوژی‌های جدید و عواملی از این دست موجب شده است تا رقابت در صنایع بیش از هر زمان دیگری رخ نشان دهد. در چنین شرایطی شرکتها سرسختانه برای کسب سهم بیشتر از بازار، با یکدیگر رقابت می‌کنند. ابزار پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر روشی برای تحلیل وضعیت رقابتی صنعت و تعیین میزان جذابیت آن است. استفاده از مدل پورتر می‌تواند در انتخاب صنعت مناسب برای ورود یا توسعه بسیار سودمند باشد.
نیروهای پنج‌گانه پورتر در تجزیه‌وتحلیل موقعیت رقابتی، در سال ۱۹۷۹ توسط مایکل پورتر از دانشکده کسبوکار هاروارد به‌عنوان یک چارچوب ساده برای ارزیابی قدرت رقابتی و موقعیت یک سازمان در کسبوکار ارائه شد.
این نظریه بر این مفهوم استوار است که پنج نیروی تعیین کنندۀ شدت رقابت و جذابیت در یک بازار وجود دارد. نیروهای پنج گانه پورتر در شناسایی قدرت نهفته وضعیت کسبوکار کمک می‌کند. این ابزار هم در درک موقعیت رقابتی فعلی و هم توانایی جایگاهی که سازمان ممکن است به سمت آن حرکت کند بسیار کاربردی است.
این ۵ نیرو عبارت‌اند از :
- قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان
این نیرو نشان می‌دهد که تأمین‌کنندگان محصول، از چه قدرتی برخوردارند، یعنی تا چه حد می‌توانند روی افزایش قیمت‌ها تأثیر بگذارند. طبیعتاً هرچه تأمین‌کنندگان قدرت بیشتری در کنترل قیمت‌ها داشته باشند، سودآوری شرکت کاهش پیدا می‌کند. از سوی دیگر این نیرو تعداد تأمین‌کنندگان را نیز مورد بررسی قرار می‌دهد. هرچه تعداد تأمین‌کنندگان کمتر باشد، از قدرت بیشتری برخوردارند، چراکه امکان چانه‌زنی با آن‌ها وجود ندارد. در شرایطی که تعداد زیادی تأمین‌کننده وجود داشته باشد، کسبوکارها از وضعیت بهتری برخوردارند.
عوامل زیر به افزایش قدرت تأمین‌کنندگان منجر می‌شود:
- تعداد کم تأمین‌کنندگان یک محصول خاص
- عدم وجود جایگزین برای تأمین‌کنندگان فعلی
- محصول برای خریداران بسیار مهم است
- صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید داشته باشد
- هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی تأمین‌کننده
- درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
- بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
- هزینه‌های ثابت بالا
به بیان ساده، شما باید تعداد تأمین‌کنندگان منابع یا محصولات اولیه‌ی موردنیاز خود را بررسی کنید. آیا محصولاتی که آن‌ها ارائه می‌دهند، منحصربه‌فرد و غیرقابل‌جایگزینی است؟ به‌منظور تغییر تأمین‌کنندگان محصول باید چه هزینه‌ای بپردازید؟
هرچه انتخاب‌های بیشتری پیش رو داشته باشید، راحت‌تر می‌توانید تأمین‌کننده‌ی فعلی خود را با یک جایگزین ارزان‌تر عوض کنید. اما اگر تأمین‌کنندگان کمی در بازار شما وجود داشته باشند، به کمک آن‌ها بیشتر نیاز دارید و آن‌ها در جایگاه برتر و قوی‌تری نسبت به شما قرار می‌گیرند. این امر سودآوری شما را تحت تأثیر قرار خواهد داد.
- قدرت چانه‌زنی خریداران
دومین نیروی شکل‌دهنده‌ی بازار رقابتی، قدرت خریداران است. اگر خریداران فشار زیادی به شرکت تحمیل کنند و سودآوری و حجم فروش را تحت تأثیر قرار دهند، یعنی از قدرت بالایی برخوردارند. برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:
- تعداد یا حجم کم خریداران
- خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
- امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
- محصول برای خریداران اهمیت زیادی نداشته باشد و آن‌ها بتوانند مدتی را بدون آن سپری کنند.
- مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس باشند.
- شمار مشتریان نسبت به شمار شرکت‌های تولیدکننده کمتر باشد
- هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
- دسترسی به محصولات جایگزین
- مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی داشته باشند
در این مرحله شما باید این موارد را بررسی کنید: مشتریان تا چه حد می‌توانند قیمت محصولات را پایین بیاورند؟ شما چند خریدار دارید و حجم سفارشات آن‌ها چقدر است؟ مشتریان برای تعویض محصولات شما و مراجعه به رقبا، چه هزینه‌ای می‌پردازند؟ آیا خریداران آن‌قدر قوی هستند که شرایطی را به شما تحمیل کنند؟
زمانی که شما با تعداد معدودی مشتری معامله می‌کنید، آن‌ها از قدرت بیشتری برخوردارند. اما درصورتی‌که با مشتریان زیادی در تعامل باشید، قدرت شما افزایش می‌یابد.
- رقبای موجود (شدت رقابت)
مهمترین نیروی مدل پورتر، به شدت رقابت شرکت‌های حاضر در بازار اشاره دارد. صنایع بسیار رقابتی معمولاً سودآوری کمتری دارند، زیرا هزینه‌ی رقابت در آن‌ها بسیار بالا است. یک بازار بسیار رقابتی ممکن است حاصل یکی از شرایط زیر باشد:
- بازیگران بازار از ابعاد مشابهی برخوردارند و یک بازیگر غالب، بر دیگران برتری نیافته است.
- تمایز زیادی بین محصولات و خدمات رقبا وجود ندارد.
- بازار بالغ و دارای رشد بسیار کندی است.
- شرکتها تنها در صورتی می‌توانند رشد کنند که مشتریان رقبای خود را به شیوه‌های گوناگون جذب کنند.
در بسیاری از صنایع، این نیرو عامل اصلی رقابت بازار است. گاهی اوقات شرکتها روی قیمت با یکدیگر رقابت می‌کنند و گاهی نیز در ابعاد دیگر، مانند نوآوری و بازاریابی باهم به رقابت می‌پردازند. عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:
- تعداد رقبا
- نرخ رشد و ابعاد صنعت
- موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
- تنوع و ابعاد رقبا
- پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
- تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
- هزینه‌ی تبلیغات
- خطر یکپارچگی افقی
این نیرو به تعداد و قدرت رقبای شما اشاره دارد: چند شرکت رقیب شما هستند؟ این رقبا، چه شرکت‌هایی هستند و چگونه کیفیت محصولات و خدمات خود را با شما مقایسه می‌کنند؟
- کالاهای جایگزین
چقدر احتمال دارد که مشتریان، کالا و خدمات رقبای شما را خریداری کنند؟ درواقع این نیرو به دو شرط اشاره می‌کند: اول، چنانچه مشتریان بتوانند محصولات جذاب و باکیفیتی را با هزینه‌ی مناسب پیدا کنند، دوم، درصورتی‌که هزینه‌ی جایگزین کردن محصولات و خدمات بالا نباشد. به‌عنوان‌مثال هزینه‌ی جایگزین کردن قهوه و چای زیاد بالا نیست، اما هزینه‌ی جایگزینی اتومبیل به‌جای دوچرخه، واقعاً بالا است. اگر هزینه‌ی جایگزینی کم باشد، شرکت شما با یک تهدید جدی مواجه است. برخی از عواملی که بر تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:
- تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
- عملکرد قیمتی کالای جایگزین
- هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
- درک مشتریان از تمایز محصولات
- مد و جریانات روز
- تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول
- تهدید ورود رقبای جدید
این نیرو مشخص می‌کند که ورود به یک بازار، تا چه حد می تواند ساده باشد. در یک صنعت سودآور که موانع کمی برای ورود شرکت‌کنندگان جدید وجود دارد، رقابت به‌مرور زمان افزایش می‌یابد و به‌تبع سودآوری نرخی نزولی پیدا می‌کند. عواملی که ورود شرکت‌های جدید را کاهش می‌دهد، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:
- وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
- هزینه‌های ثابت بالا
- محدودیت منابع
- محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
- حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
- تفاوت محصولات
- ارزش ویژه برند
- هزینه‌های تغییر و تبدیل
- سرمایه‌ی موردنیاز
- عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
- نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)
جایگاه شما در بازار، تحت تأثیر شرکت‌هایی قرار می‌گیرد که وارد این بازار می‌شوند. بنابراین نکاتی که باید مورد ارزیابی قرار دهید به این شرح است: میزان سختی یا راحتی ورود به این صنعت و بازار چقدر است و چقدر هزینه نیاز دارد؟ قانون و مقررات در این زمینه چه نقشی دارند؟ آیا قوانین خاصی برای ورود به این صنعت وجود دارد؟
اگر ورود به بازار و حضور مؤثر در رقابت، مستلزم پول و تلاش زیادی نباشد، یا تکنولوژی‌های شما به‌راحتی در دسترس همگان قرار داشته باشد، رقبا می‌توانند به‌سرعت وارد بازار شوند و موقعیت شما را تضعیف کنند. چنانچه ورود به این بازار با موانع دائمی و جدی همراه باشد، شما می‌توانید با حفظ جایگاه خود، از مزایای آن استفاده کنید.
به عنوان نمونه به تحلیل شرکت مایکروسافت، تحلیل شرکت سامسونگ، تحلیل شرکت آمازون و … مراجعه نمایید.
تحلیل محیط شرکت بر اساس زنجیره ارزش پورتر
زنجیره ارزش که توسط مایکل پورتر در کتابی تحت عنوان «مزیت رقابتی» مطرح شده، شیوه ای نظام‌یافته به‌منظور در نظر گرفتن سلسله فعالیت‌هایی است که سازمان برای ارائه محصول به مشتریان انجام می‌دهد.
مدل زنجیره ارزش پورتر به سازمان کمک می‌کند تا تحلیل دقیق‌تری از کسبوکار به‌دست آورده و قابلیت آن را برای ایجاد ارزش و مزیت رقابتی پایدار به درستی تحلیل کند. طبق این مدل حوزه‌های مختلف کسبوکار شناسایی و طبقه‌بندی می‌شوند. این طبقه‌بندی به تحلیل دقیق‌تر روابط میان بخش‌های مختلف کمک می‌کند. زنجیره ارزش رویکرد سودمندی را برای تحلیل نظام‌مند نقاط قوت و ضعف موجود در شرکت فراهم می‌سازد.
قبل از تصمیم‌گیری استراتژیک مهم است که درک کنید چه اقداماتی موجب ارزش‌آفرینی برای مشتریان می‌شود که این کار به کمک تحلیل زنجیره ارزش صورت می‌گیرد. پورتر تأکید دارد که وقتی می‌خواهیم موقعیت یک کسبوکار را از نظر شکل و میزان ارزش‌آفرینی با سایر کسب‌وکارهای رقیب بسنجیم، نمی‌توانیم کل کسبوکار را به‌عنوان یک پیکره واحد درنظر بگیریم. بلکه بهتر است کسبوکار را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم و ببینیم هر بخش، چقدر و چگونه به ایجاد ارزش کمک می‌کند.
در موفق‌ترین کسبوکارها هم الزاماً همه‌ی بخش‌ها ارزش‌آفرین نیستند. چه‌بسا بعضی بخش‌ها و دپارتمان‌ها، ضعیف باشند و بخش‌های دیگر، بار آن‌ها را به دوش بکشند. این کافی نیست که بگوییم شرکت الف از شرکت ب که در همان صنعت فعالیت می‌کند موفق‌تر (یا ارزش‌آفرین‌تر) است. باید ببینیم هر یک از بخش‌های مختلف از مجموعه بخش‌های شرکت الف چه سهمی در این پیشتازی ایفا کرده‌اند.
مدل زنجیره ارزش پورتر یک ابزار سودمند و مفید برای تحلیل نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان‌ها است.
تحلیل زنجیره ارزش بر این اصل استوار است که سازمان‌ها بوجود آمده‌اند تا برای مشتریان ارزش‌آفرینی کنند. در این تحلیل فعالیت‌ها به قسمت های مختلفی تقسیم شده که هر کدام ایجاد ارزش می‌کند. سازمان می‌تواند با بررسی و شناسایی هر کدام از فعالیت‌ها ارزیابی موثری از قابلیت‌های سازمانی خود داشته باشد. هر فعالیت ارزش‌آفرین، امتیازی برای مزیت رقابتی به‌شمار می‌رود. تحلیل زنجیره ارزش یک تکنیک جامع جهت تحلیل منابع سازمان برای مزیت رقابتی محسوب می‌شود.
سه مرحله برای انجام تجزیه‌وتحلیل زنجیره ارزش عبارت‌اند از:
۱- تفکیک فعالیت‌های سازمان به فعالیت‌های اصلی و پشتیبان
فعالیت‌های اصلی فعالیت‌هایی هستند که بصورت فیزیکی منجر به تولید محصول می‌شوند که شامل موارد زیر است:
- لجستیک ورودی شامل همه‌ی فعالیت‌های مربوط به دریافت مواد اولیه، نگهداری و انبار کردن و تحویل آن‌ها به خط تولید است.
- فعالیت‌های عملیاتی شامل همه‌ی کارهایی است که مواد اولیه را به محصول نهایی تبدیل می‌کنند. همان چیزی که به زبان ساده، به‌عنوان خط تولید (Production Line) می‌شناسیم.
- لجستیک خروجی به فعالیت‌های مربوط به محصول نهایی اشاره دارد: انبار کردن محصول نهایی، پردازش سفارشات، زمان‌بندی تحویل و حمل آن‌ها تا نقطه‌ای که مشتری مد نظر دارد.
- بازاریابی و فروش مشتمل بر تمام فعالیت‌هایی است که باعث می‌شوند مشتری، تصمیم به خرید محصول بگیرد و هزینه‌ی خرید آن را بپردازد.
- خدمات نیز به تعبیر پورتر، همه‌ی فعالیت‌هایی است که پس از فروش با هدف «حفظ یا افزایش ارزش محصول» انجام می‌شوند.
فعالیت‌های پشتیبان فعالیت‌هایی هستند که موجب تسهیل اجرای فعالیت‌های اصلی می‌شوند که شامل موارد زیر است:
- زیرساخت‌های کسبوکار: هر شرکتی برای اینکه بتواند فعالیت‌های اصلی خود را انجام دهد نیازمند زیرساخت‌هایی است. این زیرساخت‌ها عبارت‌اند از مدیریت، ساختار، امور مالی و حسابداری
- توسعه فناوری: جذب، انتقال یا تولید فناوری مورد نیاز سازمان شامل فعالیت‌هایی مانند تحقیق وتوسعه، طراحی ، اتوماسیون و…
- مدیریت منابع انسانی: این فعالیت‌ها شامل نیازسنجی، جذب، آموزش و توسعه، نگهداری، جبران خدمات، نظام تشویق و تنبیه نیروی انسانی سازمان
- تدارکات: تامین نهاده‌های موردنیاز تولید ،تعمیر و نگهداری تجهیزات وماشین‌آلات و ساختمان‌ها
۲- اختصاص هزینه برای هر فعالیت
اطلاعات هزینه فعالیت‌ها بینش ارزشمندی در خصوص قابلیت‌های داخلی سازمان به مدیران می‌دهد.
۳- شناسایی فعالیت‌هایی که برای رضایتمندی مشتریان بحرانی و برای موفقیت در بازار حیاتی است.
در ارزیابی نقش هر یک از فعالیت‌ها در زنجیره ارزش سه نکته مهم وجود دارد:
- ماموریت سازمان که انتخاب فعالیت‌هایی که سازمان متعهد به انجام آن‌هاست را تحت تاثیر قرار می دهد.
- نوع و ماهیت صنعت که بر اهمیت نسبی فعالیت‌ها تاثیر می گذارد.
- سیستم ارزشی که شامل زنجیره ارزش از شرکای بالادستی و پایین دستی و از مرحله تولید محصول تا مشتری نهایی است.
فعالیت‌های اصلی، به‌صورت مستقیم به فرآیند تولید ارزش اضافه می‌کنند اما اهمیت آن‌ها بیشتر از فعالیت‌های پشتیبان نیست. امروزه مزیت رقابتی به‌صورت عمده با پیشرفت‌های فناورانه یا نوآورانه در مدل‌‌های کسبوکار یا فرآیندها ایجاد می‌شود. به‌همین دلیل این فعالیت‌های پشتیبان مانند سیستم‌های اطلاعاتی یا تحقیق و توسعه یا مدیریت کلی، منابعی مهم برای ایجاد مزیت به‌روش تفکیک هستند. از طرفی، فعالیت‌های اصلی منابع مهم در مزیت‌های هزینه‌ای محسوب می شوند.
توضیح کارشناس: منابع کلیدی باید متناسب با چشم‌انداز باشد. گاهی اوقات چشم انداز باعث تکیه بر یک فعالیت کلیدی می‌شود و گاهی منابع و قوت خاص در یک حوزه در سازمان باعث می‌شود چشم‌انداز ما به سوی آن برود.
به‌عنوان نمونه به تحلیل شرکت والت‌دیزنی، تحلیل شرکت گوگل، تحلیل شرکت مک‌دونالد و … مراجعه نمایید.
مدل Mckinsey 7s در بهروه‌وری سازمانی
سوال مهمی که در زمان تدوین استراتژی‌ها مطرح می‌شود این است که چگونه می‌خواهید این مسئله را مورد تجزیه‌وتحلیل قرار دهید که آیا سازمان شما در وضعیت مناسبی برای تحقق استراتژی‌های مورد نظر خود قرار دارد یا خیر؟
برای این پرسش پاسخ‌های متعددی وجود دارد. بعضی از رویکردها به عوامل درونی توجه می‌کنند، برخی دیگر عوامل بیرونی را مورد توجه قرار می‌دهند، برخی نیز این دو دیدگاه را با هم ترکیب می‌کنند و برخی هم توجهشان را به تجانس بین جنبه‌های مختلف سازمان تحت بررسی، مبذول می دارند. در نهایت مسئله به اینجا ختم می‌شود که کدام عوامل باید مورد مطالعه قرار گیرند. فرض بنیادین مدل ۷S این است که برای موفقیت، هفت جنبه‌ی داخلی در سازمان وجود دارد که نیازمند هماهنگی است.
از مدل ۷Sمی‌توان در موقعیت‌های متنوعی استفاده کرد که در آن‌ها رویکرد هماهنگ کارآمد است، برای مثال:
- بهبود کارایی سازمان
- بررسی تاثیرات احتمالی تغییراتی که در آینده درون سازمان رخ می‌دهد
- هماهنگ کردن بخش‌ها و فرآیندها در طی خرید شرکتی جدید یا ادغام با دیگر سازمان‌ها
- تعیین بهترین راه برای پیاده‌سازی یک استراتژی پیشنهادی
- ارزیابی و پایش تغییرات درون‌سازمانی
مدل ۷S را می‌توان بر عناصر یک تیم یا پروژه نیز اعمال کرد. صرف نظر از اینکه تصمیم گرفته‌اید وسعت حیطه‌ی مورد مطالعه را چگونه تعریف کنید، مسئله‌ی هماهنگی همیشه وجود خواهد داشت.
همه هفت عنصر این مدل با حرف S شروع می‌شوند و عبارت‌اند از:
- Strategy (استراتژی): استراتژی همان طرح و نقشه و زمان‌بندی رسیدن به اهداف مطلوب است.
- Structure (ساختار): ساختار همان تعیین و طبقه‌بندی وظایف و ساختار‌های سلسله مراتبی است.
- System (سیستم): سیستم شامل تعاملات و ارتباطات و فعالیت‌های روزانه‌ی کارکنان در مجموعه می‌شود.
- Shared Value (ارزش‌های مشترک): ارزش‌های مشترک در قلب مدل مک‌کنزی قرار دارد و اشاره به فرهنگ و اخلاق سازمانی دارد.
- Skill (مهارت): مهارت‌های مشخص کارکنان به صورت انفرادی و مهارت‌های سازمانی.
- Style (سبک): سبک و الگوهای اداره سازمان بسیار حائز اهمیت است و منظور از سبک آن دسته از الگوهای مدیریتی است که کارآمدی و اثربخشی سازمان را به‌دنبال دارد.
- Staff (کارکنان): ویژگی‌های کارکنان سازمان از لحاظ تحصیلات، اصول کارکردی یا زمینه‌های کاری؛ نحوه مدیریت منابع انسانی، روش شکل‌دهی ارزش‌های پایه در جذب نیرو؛ معیارهای انتخاب و ارتقاء.
باید توجه داشت که سه عنصر ساختار، استراتژی و سیستم‌ها عناصر سخت هستند چراکه عینی و ملموس هستند و شناسایی آن‌ها آسان است؛ اما چهار عنصر سبک، کارکنان، مهارت‌ها و ارزش‌های مشترک عناصر نرم هستند از آن جهت که عناصری غیرملموس و غیرعملی هستند و توصیف آن‌ها اندکی دشوار است.
چگونه از مدل mckinsey 7s استفاده کنیم؟
نحوه‌ی استفاده از مدل ۷S با بهره‌گیری از یک شرکت فرضی بازی‌های ویدیویی به نام XX ارائه شده است. مدل ۷S یک چارچوب و مدل مدیریتی است که هفت عامل را جهت سازمان‌دهی یک شرکت در یک نگاه کلی و مؤثر بیان می‌دارد. در ادامه شرح این عوامل و نحوه استفاده از آن‌ها مورد بررسی قرار گرفته است:
- استراتژی
استراتژی کلی شما چیست؟ به این فکر کنید که چه عاملی شرکت شما را از سایر رقبا متمایز می‌کند و درنهایت می‌خواهید به چه جایگاهی در صنعت مورد نظر خود برسید. علاوه بر این، داشتن ایده واضحی از شخصیت مشتریان شرکت، بررسی نحوه برآورده‌سازی خواسته‌ها و نیازهای مشتریان و حل مشکلات آن‌ها بسیار کارآمد خواهد بود.
مثال: شرکت XX بازی‌های تلفن‌های هوشمند را در ژانرهای مختلف (پازل، اکشن، مسابقه و غیره) با تأکید بر تابلو امتیازات خاص جغرافیایی خلق می‌کند. مشتری‌های اصلی بازی‌های مذکور عمدتاً گیمرهای ۳۰-۵۵ ساله هستند. نکته‌ی اصلی این بازی‌ها امکان بازی کردن در طول روز و مابین انجام فعالیت‌های روزمره افراد می‌باشد. مشتریان این بازی‌ها در طول روز پرکار هستند، بنابراین برای کاهش استرس و جلوگیری از فرسودگی شغلی به استراحت‌های کوتاه نیاز دارند. علاوه بر این، با شروع بازی‌های XX تابلو امتیازات در بازه‌ی زمانی سه تا شش ساعت فعال می‌شود و این اطمینان حاصل می‌شود که بازیکنان برای بازی ماهرانه پاداش دریافت می‌کنند و علاوه براین به تکرار بازی‌ها تشویق می‌شوند.
- ساختار
شرکت شما چگونه در سطح سازمانی تقسیم می‌شود؟ گروه‌های کاری چگونه تقسیم‌بندی شده‌اند، چه وظایفی را بر عهده‌دارند و این گروه‌ها تا چه میزان باید با یکدیگر همکاری کنند؟ در ادامه، با رشد کسبوکار و ارزیابی مجدد مدل ۷S، جهت مدیریت بهتر قابلیت‌های جدیدی که در زمان راه‌اندازی شرکت وجود نداشتند، ممکن است تصمیم به گسترش ساختار شرکت بگیرید.
مثال: شرکت XX به سه گروه اصلی، طراحی بازی، توسعه هنری و برنامه‌نویسی تقسیم‌شده است. گروه طراحی بازی، مسئول فنی داستان و حس بازی را برعهده دارد و تجربه‌ای را ایجاد می‌کند که مشتریان از آن لذت می‌برند. گروه توسعه هنری مسئول مفهوم، شخصیت، پس‌زمینه و طراحی زمینه هر بازی است که موجب جلب توجه مشتری می‌شود. گروه برنامه‌نویسی مسئولیت کد نویسی و ایجاد تکنیک در هر بازی را بر عهده دارد و اطمینان حاصل می‌کند که مشتریان از عملکرد بازی لذت می‌برند و آن را به‌طور مکرر انجام می‌دهند. هر یک از گروه‌های مذکور مدیریت منحصربه‌فرد خود را دارند، که درنهایت به گروه تولیدکننده کلی گزارش می‌دهند.
- سیستم
منظور از این عنصر فرآیند، رویه و سامانه‌های اطلاعاتی هستند که از کسبوکار شما پشتیبانی می‌کنند. اختیارات در سیستم‌های سازمانی باید مشخص باشد و سیستم‌های فنی باید با موفقیت مدیریت و نگهداری شوند تا عملکرد گروه‌های شرکت با سهولت بیشتری انجام گیرد.
مثال: شرکت XX طراحی ایده‌هایی را جهت خلق یک بازی در اختیار تیم‌های توسعه هنری و برنامه‌نویسی قرار می‌دهد. گروه تولیدکننده قبل از تنظیم تقویم کاری و با مشورت با مدیر هر گروه، جهت کلی بازی را تعیین می‌کند. تست اولیه بازی در شرکت انجام می‌شود، اگرچه آزمایش‌های بیشتر جهت بررسی بازخورد مشتری به یک شرکت تحقیقاتی بازار سپرده می‌شود.
- کارکنان ( نیروی انسانی)
این عنصر به معنی تفکیک کارکنان ازنظر سوابق، سن، جنسیت و ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها است. بر اساس این عنصر کارکنان و تیم‌های مستقر در شرکت را ارزیابی کنید. بررسی اینکه تا چه میزان عملکرد کارکنان قابل قبول است و آیا می‌توانند رشد حرفه‌ای را تسهیل نمایند، ازجمله نکات مهم و قابل‌توجه هستند.
مثال: در شرکت XX هر گروه از افراد مختلفی تشکیل‌شده است و در حقیقت این امر موضوع مهمی است که باید هم‌راستا با رشد شرکت حفظ شود. اعضای مدیریت دارای ۵۰ سال تجربه در ساخت بازی‌ها هستند، به این معنی که مشتریان می‌دانند بازی‌هایی که انجام می‌دهند توسط افراد ماهر ساخته می‌شود. از طرفی، مدیران ترغیب می‌شوند تا از طریق ارائه فعالیت‌های تشویقی حس رفاقت را در تیم‌های خود تقویت کنند. شرکت XX با یک دانشگاه محلی ارتباط برقرار می‌کند و برنامه کارآموزی اجرا می‌کند، با امید به ایجاد اشتیاق در خلق بازی‌های ویدیویی، توسعه مهارت‌های افراد و جذب آن‌ها در شرکت پس از فارغ‌التحصیلی.
- مهارت
همواره از توانایی‌های کلی گروه‌ها و مجموعه مهارت‌های منحصربه‌فرد اعضای گروه آگاه باشید. لازم است بدانید که اعضای گروه چه قابلیت‌ها و شایستگی‌هایی باید داشته باشند و همچنین باید بدانید چه عملکردهایی ممکن است سبب توسعه‌ی یک بخش شود. مانند تجربه شرکت در یک بازار بین‌المللی برای استفاده از یک صنعت پیشرو در تکنولوژی. سؤالات مهمی که در این بخش باید پاسخ داده شوند عبارت‌اند از:
- شرکت در کدام مهارت نسبت به سایر رقبا قوی‌تر است؟
- جای خالی کدام مهارت احساس می‌شود؟
- آیا تکیه‌بر مهارت‌های کارکنان کنونی می‌تواند در پیشبرد امور شرکت موثر باشد؟
مثال: شرکت XX به‌منظور ایجاد تنوع در ایده پردازی و به‌کارگیری توانایی تیم برنامه‌نویسی، به استخدام هنرمندانی با سبک‌های کاملاً متفاوت ترغیب می‌شود. اعضای تیم توسعه‌ی بازی به‌طور مکرر به دوره‌های آموزشی اعزام می‌شوند تا اطمینان حاصل شود که ایده‌هایی که برای بازی‌ها ارائه می‌دهند در راستای سلیقه‌ی مشتریان کنونی شرکت است. به‌منظور نظارت و توسعه‌ی مهارت‌های کارکنان، مدیران تیم مُلزم به ارائه‌ی یک برنامه توسعه شخصی با اعضای گروه خود هستند.
- سبک
به‌طورکلی عنصر مذکور مشتمل بر نحوه رفتار مدیران ارشد در دستیابی به اهداف سازمان و سبک فرهنگی سازمان می‌باشد. اگرچه مدیران از منابع داخلی مثل بودجه استفاده می‌کنند، ممکن است با ایده‌ها یا ابتکاراتی که تصور می‌کنند به نفع کارکنان است، به کارمندان مراجعه کنند و درنهایت نیروی انسانی شرکت باید تصمیم بگیرند که چه مقدار از وقتشان را به انجام کارهای شرکت اختصاص دهند.
مثال: شرکت XX این امکان را فراهم می‌کند تا از تمام گروه‌ها در حین ایده پردازی و مراحل آزمایش بازی، ورودی بگیرید. علاوه بر این، برای اطمینان از آزادی بیان، بازخوردهای ارائه‌شده به‌صورت ناشناس و بدون اسم بررسی می‌شوند. کارکنانی که علاقه خود را نسبت به ایده‌ای که در پیش می‌گیرند و آن را بروز می‌دهند، تشویق می‌شوند تا مسئولیت بیشتری را در طول توسعه ایده به عهده بگیرند و مالکیت خلق بازی مذکور را داشته باشند.
- ارزش‌های مشترک
عنصر نهایی مدل ۷S نشان می‌دهد که مفاهیم تأثیرگذار( guiding concepts) سازمان باید از طریق کار خارجی و فرهنگ داخلی آن آشکار شود. نادیده گرفتن ارزش‌های مشترک، شرکت را در معرض خطر سقوط قرار می‌دهد و ممکن است کارکنان نسبت به انجام وظایفشان دلسرد شوند، بنابراین به کاهش بهره‌وری منجر می‌شود.
مثال: شرکت XX با به‌کارگیری ایده‌های پیشرفته طراحی بازی در بازی‌های تا حد امکان ساده و قابل دسترس، در خلق حس شخصیت در هر یک از بازی‌های ارائه‌شده، تلاش می‌کند. بازی‌های ارائه‌شده باید اجرای مجدد و شوخ‌طبعی را ارائه دهند تا درنهایت تجربه‌ای دلپذیر را برای گیمرها خلق کنند. در راستای ایجاد یک گروه رقابتی از بازیکنان، باید از طریق کانال‌های رسانه‌های اجتماعی شرکت، برندگان بازی‌ها شناخته شوند. در حقیقت، XX مرتباً بر موفقیت‌ها و نوآوری‌های افراد و گروه‌ها نظارت دارد. درنهایت، ساعت کاری انعطاف‌پذیری ارائه می شود برای اطمینان از اینکه کارکنان قادر به انجام وظایفشان مطابق با سبک زندگی خودشان هستند.
مطالعه بیشتر: تحلیل رفتار مصرف‌کننده
