تصمیم‌گیری در مورد ساختار سازمانی‌تان برای سال آینده
ممکن است زمانی برسد که رهبران سازمان‌ها احساس کنند که سازمان آن‌ها عملکرد مناسبی ندارد یا محیطی که در آن فعالیت می‌کنند تغییر کرده است و استراتژی و ساختار عملیاتی سازمان را مهجور می‌کند. همه‌گیری فعلی کووید -۱۹ نیز باعث ایجاد پدیده‌ای موسوم به «افق رویداد» برای همه سازمان‌ها و بخش‌ها شده است.
مدیران باید در سال آینده مسیر جدیدی را برای سازمان خود مشخص کنند. هرچند، طراحی سازمان امر دشواری است، زیرا هدف آن ارتقاء سطح یک نهاد پیچیده، تجزیه‌وتحلیل و سپس بازسازی آن جهت دستیابی به عملکرد بهتر است.
در این مقاله برخی از بینش‌ها در مورد اولین مرحله طراحی «شکل» یک سازمان موسوم به «ساختار کلان» ارائه می‌شود.
مطالعه بیشتر: ساختار سازمانی؛ ارکان و انواع آن
دو اصل مسلم تحت عناوین «استراتژی ساختار را تعیین می‌کند» و «ساختار موجب بروز رفتار می‌گردد» اصولی صادق هستند که در طول زمان ارزش خود را به اثبات رسانده‌اند.
وسوسه نشوید که بدون در نظر گرفتن ساختار کلی، مستقیماً به طراحی مجدد جزئیات سازمان بپردازید. ابتدا باید بررسی کنید که آیا اصلاً به بازسازی سازمانی نیازی هست یا خیر. یکی از بزرگ‌ترین و مهم‌ترین سؤالاتی که یک مدیر اجرایی باید به آن پاسخ دهد این است: «آیا برای دستیابی به استراتژی خود اساساً به تغییر ساختار سازمانی نیاز داریم؟»
بنا به دلایلی، برخی از رهبران از مبادرت به طراحی مجدد سازمان اجتناب می‌کنند. طراحی مجدد یک سازمان اقدامی فراگیر است که صحت آن مستلزم تخصص و تجربه است. بااین‌حال طراحی مجدد زمانی می‌تواند گزینه مناسب و مؤثری باشد که سازمانی نیاز اندکی به بهبود عملکرد خود داشته باشد؛ چنانچه سازمانی نیازمند بهبود و افزایش چشمگیر عملکرد خود باشد یا با تهدید قابل‌توجهی روبرو گردد، طراحی مجدد دیگر کارساز نبوده و یک استراتژی و ساختار عملیاتی جدید لازم است.
مطالعه بیشتر: ۷ روند مدیریت تغییر که در سال ۲۰۲۱ حاکم خواهند بود
استراتژی خوب استراتژی منحصربه‌فرد است و به معنی انتخاب مجموعه خاصی از فعالیت‌ها برای ارائه ترکیبی متمایز از ارزش‌ها و تشکیل سازمان برای ارائه مؤثرتر محصولات و خدمات خود است. یک استراتژی قدرتمند تعیین کنید، سازمان را مجدداً سازمان‌دهی و تنظیم نمایید، سپس یک استراتژی تحول سازمانی نظیر Lean یا six-sigma را اجرا کنید. اگر ساختار شکسته شود، اقدامات بهبودی مؤثر نخواهند بود.
مطالعه بیشتر: ۷ استراتژی مدیریت تغییر سازمانی
ساختار کلان یک شرکت باید به‌طور منطقی پیکربندی شده و با استراتژی آن هماهنگ باشد.
ساختار کلان شالوده سازمان است که نحوه طبقه‌بندی موقعیت‌ها و اندازه تقریبی واحدها را تعیین می‌کند. بعلاوه طراحی اتصالات افقی و عمودی برای افزودن جزئیات بیشتر، به‌ویژه سیستم‌های برنامه‌ریزی و کنترل جهت استانداردسازی خروجی‌ها و مکانیزم‌های هماهنگی برای امکان همکاری را نیز در برمی‌گیرد.
تعداد کمی از شرکتها به‌طور سیستماتیک به مسائل مربوط به طراحی سازمان می‌پردازند.
مدیران ارشد کاردان می‌توانند منطق روشنی برای استراتژی‌های شرکت خود ارائه دهند.
در طراحی ساختار سازمانی چهار عامل را باید در نظر گرفت:
- استراتژی‌های محصول-بازار: این که چگونه شرکت می‌تواند هر زمینه‌ای از محصول-بازار را که در آن رقابت خواهد کرد رهبری کند.
- استراتژی شرکت: چگونه شرکت می‌تواند از مزایای رقابت در زمینه‌های محصول-بازار برخوردار شود.
- افراد: مهارت‌ها و نگرش‌های افراد درون سازمان.
- محدودیت‌ها: عوامل فرهنگی، محیطی، حقوقی و داخلی که می‌توانند انتخاب طرح را محدود کنند.
عدم توجه به عوامل فوق، دستیابی به استراتژی موردنظر را برای شرکت دشوار می‌سازد. این امر منجر به اولین سری آزمایشات عملی یا همان آزمون مزیت بازار می‌شود: «آیا طراحی ساختار سازمانی توجه مقتضی مدیریت را معطوف به اولویت‌های عملیاتی و منابع مزیت موردنظر در هر یک از زمینه‌های محصول-بازار می‌کند؟»
حتی مدیران رده بالایی که سعی در افزایش ارزش‌های سازمان دارند اغلب در مورد چگونگی انجام این کار مردد هستند. آیا اقدامات و فعالیت‌های اعضای ارشد سازمان «ارزش زمان یا هزینه صرف شده را دارد؟» برای پاسخ به این سؤال، آزمون مزیت تیم اجرایی را در نظر بگیرید: «آیا طرح مذکور منابع موردنظر ارزش افزوده تولیدشده توسط تیم اجرایی و اعضای هیئت‌مدیره را منعکس می‌کند؟»
معمولاً در هر شرکتی، اکثر مدیران به دنبال ساختاری هستند که بتواند تمیشان را حفظ کند. بااین‌حال، می‌توان کارکنانی که قادر به مشارکت مؤثر نیستند را آموزش داد یا جایگزین کرد. توانایی سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک خود را تضعیف نکنید. این کار سخت اما ضروری است. به همین دلیل است که هنگام طراحی مجدد یک سازمان، دریافت حمایت خارجی کارآمدتر است. این مسئله منجر به آزمایش افراد می‌شود: «آیا طراحی مذکور می‌تواند مهارت‌ها، تجربه و رفتارهای موجود در هر واحد اداری را که برای دستیابی به اهداف استراتژیک لازم است مشخص نماید؟»
مدیران از محدودیت‌های موجود مطلعند، اما گاهی اوقات در طول فرآیند طراحی توجه لازم به مسائل را ندارند. می‌توان گزینه‌ها را توسعه داد و حتی قبل از آنکه وکیل شرکت یا کارشناس فناوری اطلاعات به مشکل اشاره کند آن‌ها را انتخاب کرد. ازاین‌رو، چهارمین آزمون، امکان‌سنجی است: «آیا ممکن است در این طراحی محدودیت‌هایی اعمال شود که پروپوزال را غیرقابل اجرا نماید؟»
توجه به ۵ اصل طراحی خوب سازمانی می‌تواند به مدیران در اتخاذ رویکردی نه‌چندان سطحی کمک نماید:
- اصل تخصصی شدن: مرزهای واحد را برای دستیابی به مهم‌ترین مزایای حاصل از تخصصی شدن تعیین کنید.
- اصل همکاری: واحدها را طوری تعریف کنید که وظایف تعیین‌شده در محدوده واحد انجام گیرند.
- اصل دانش و شایستگی: مسئولیت‌های غیرمتمرکز را مشخص و سطوح سلسله‌مراتب را تعیین نمایید.
- اصل کنترل و تعهد: اطمینان حاصل کنید که مدیران وظایف غیرمتمرکز را به‌طور مؤثر انجام می‌دهند.
- اصل نوآوری و سازگاری: اطمینان حاصل کنید که سازمان می‌تواند در آینده تغییر کرده و تکامل یابد.
اگرچه ازلحاظ تئوری قابل‌درک است اما در عمل به چه معناست؟
سال آینده سازمان‌های متعددی ایجاد یا منحل خواهند شد. یکی از اولین اقداماتی که باید انجام دهید این است که استراتژی خود را بررسی کنید و به یاد داشته باشید که برنامه‌های مربوط به کارآمدی استراتژی محسوب نمی‌شوند. آیا این برنامه‌ها می‌توانند مرتبط با شرایط جدید باشند؟ اگر این‌گونه نیست آن‌ها را تغییر دهید.
استفاده از یک کارشناس خارجی (برون‌سازمانی) را برای بررسی ساختار کلان مدنظر داشته باشید و تصمیم بگیرید که آیا به یک ساختار سازمانی جدید نیاز دارید یا بهتر است در محدوده ساختار موجود اقدام به طراحی مجدد سازمان نمایید. سپس، به‌منظور شناسایی محرک‌ها و اتخاذ اصول صحیح طراحی برای تغییر مسیر، تغییر شکل و تغییر اندازه شرکت جهت دستیابی به استراتژی مناسب، رویکردی روشمند اخذ نمایید. آینده سازمانتان در گرو انتخاب و تصمیم‌گیری صحیح شما قرار دارد.
مطالعه بیشتر: آینده ساختارهای سازمانی در تسخیر انعطاف‌پذیری
منبع: Forbes
