ساختار سازمانی اکثر شرکت‌ها سنتی است و همچون گذشته تمرکزشان بر ساختارهای سلسله مراتبی قرار دارد. این نوع ساختارها به‌وضوح تعیین می‌کنند که چه کسی مسئول چه وظایفی است و چه اختیاراتی دارد. بااین‌حال، چنین ساختارهایی اغلب مانع انعطاف‌پذیری و سرعت مورد نیاز برای بقای شرکت در آینده هستند.

مطالعه بیشتر: ساختار سازمانی؛ ارکان و انواع آن

صرف‌نظر از چالش‌های موجود در صنایع انفرادی، دو تحول بزرگ، فعالیت شرکت‌ها را تحت‌فشار قرار داده است: دیجیتالی شدن و تغییرات جمعیتی.

دیجیتالی شدن زندگی شخصی و دنیای کسب‌وکار را با سرعتی بی‌سابقه متحول کرده است. ده‌ها سال طول کشید تا شمار کاربران رادیو و تلویزیون به ۵۰ میلیون نفر برسد درحالی‌که این زمان برای تعداد مشابه کاربران اینترنت فقط چهار سال بود. فیس‌بوک در عرض یک سال و واتساپ تنها پس از دو ماه به این تعداد از کاربران دست یافتند. ارائه‌دهندگان تثبیت‌شده محصولات و خدمات با رقبای جدیدی مواجه هستند که با مدل‌های کسب‌وکار دیجیتالی خود برای دستیابی به سهم بازار بیشتر مبارزه می‌کنند.

فراموش نکنید که به لطف شبکه‌سازی دیجیتال اطلاعات فزاینده‌ای در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد و کاملاً مستقل از ارائه‌دهندگان خاص هستند. امروز، مشتریان می‌توانند در هرزمان و مکانی که بخواهند به متنوع‌ترین پیشنهادات و اطلاعات دسترسی داشته باشند و قطعاً تقاضاها روبه افزایش خواهد بود. تمام این تغییر و تحولات موجب انعطاف‌پذیری بیشتر شرکت‌ها و سازگاری سریع‌ترشان با شرایط جدید می‌گردد؛ چیزی که به‌ندرت در ساختارهای سلسله مراتبی مشاهده می‌شود.​

تحول دوم، تغییرات جمعیتی و کمبود مهارت‌های مرتبط با آن است. در کمتر از ده سال بعد، دیگر نیروی کار کافی در بازارهای مختلف کار وجود نخواهد داشت. در حال حاضر برخی صنایع با کمبودهایی مواجه هستند. درنتیجه، شرکت‌ها باید به‌طور فزاینده‌ای مسیرهای جدیدی را برای بقا یا حتی تبدیل‌شدن به کارفرمایان جذاب طی کنند. علاوه‌ بر این، به محیط‌های کاری مدرنی نیاز است دورکاری و فعالیت‌های انعطاف‌پذیر را تسهیل کرده و میان کار و زندگی افراد تعادل برقرار کنند.

از سلسله‌مراتب هرمی تا شرکت‌های چندمنظوره

تغییر ساختار یک سازمان تجاری، در وهله اول مستلزم تغییر ساختار فکری موجود در آن است، چراکه شرکت‌ها در آینده باید درنهایت بین چهار حالت به تعادل دست یابند:

1. سلسله‌مراتب در مقابل شبکه‌ها

در آینده شرکت‌ها بر اساس سلسله‌مراتب عمودی سازمان‌دهی‌ نمی‌شود، بلکه به‌صورت افقی و در قالب یک شبکه ساختاربندی خواهند شد. تشکیل تیم‌ها برای اجرای پروژه‌های خاص موقتی و تصمیم‌سازی‌ها اساساً غیرمتمرکز خواهد بود و توسط تیم‌ها متناسب با موقعیت و پروژه صورت خواهد گرفت.

انحلال ساختارهای سنتی، به افزایش همکاری بین‌رشته‌ای میان متخصصان داخلی و خارجی کمک می‌کند. حتی وظایف یک کارمند در یک تیم قابل‌تغییر خواهد بود: بسته به تخصص، یک کارمند ممکن است در یک تیم پروژه به‌عنوان رهبر فعالیت کند و در تیمی دیگر تحت امر مافوق باشد. این «تفکر شبکه‌ای» نه‌تنها بخش‌های سنتی شرکت را از بین می‌برد، بلکه مرزهای شرکت را بازتر می‌کند. وجود چنین تفکری سودمند است، زیرا بسیاری از شرکت‌ها به‌تنهایی قادر به تولید محصولات شبکه‌ای نیستند؛ بنابراین همکاری -داخلی و خارجی- می‌تواند عامل موفقیت چنین شرکت‌هایی باشد.

2. سود در برابر هدفمندی

درگذشته، کارکنان اغلب به دلایل مالی و یا به خاطر امنیت موجود در یک موقعیت ثابت، ‌ماندن در یک شرکت را ترجیح می‌دادند. اکنون اهمیت چنین مکانیسمی به‌طور فزاینده‌ای در حال از دست رفتن است. این به معنای عدم پذیرش گسترده‌ی افزایش حقوق در آینده توسط کارکنان نیست؛ بلکه به معنای توجه بیشتر به اهداف شرکت و میزان انطباق آن با اهداف آن‌ها و هدفمندی کسب‌وکار است؛ و برای شرکت‌ها به معنای لزوم تدوین چشم‌انداز – تصویری مثبت از آینده‌ای که ارزش تلاش را دارد- و مأموریت – شیوه اجرای چشم‌انداز- است.

وجود چشم‌انداز سازمانی، به کارکنان کمک می‌کند از میزان انطباق اهداف خود با اهداف شرکت مطلع شوند و از طریق مأموریت، می‌توانند میزان تأثیرگذاری فعالیتشان را در دستیابی به اهداف شرکت بررسی کنند.

3. کنترل در مقابل توانمندسازی

نحوه سنجش عملکرد تیم‌ها توسط شرکت‌ها نیز تغییر خواهد کرد. برای سازمان‌های شبکه‌ای، استفاده از OKR (اهداف و نتایج کلیدی) مناسب‌تر از KPIهای متداول امروزی است. مقاصد عینی تعیین‌کننده اهداف هستند؛ نتایج کلیدی معرف ملزومات دستیابی به آن اهداف هستند. این روش در افزایش تبادل و شفافیت در داخل شرکت مؤثر است؛ علاوه بر این، به واگذاری مسئولیت بیشتر به کارکنان کمک می‌کند به‌طوری‌که بتوانند خودشان تصمیم بگیرند و اقدام نمایند. توانمندسازی کارکنان به معنای تشویق آن‌ها به توسعه شخصی است، زیرا دنیای کسب‌وکار به‌سرعت در حال تغییر است. ارائه آموزش‌های دائمی حفظ و ادامه مسیر را امکان‌پذیر می‌سازد.

4. برنامه‌ریزی در مقابل آزمایش

دور شدن از سلسله‌مراتب هرمی نیز با رویکرد جدیدی نسبت به پروژه‌ها و فرآیندها مرتبط است. به‌جای برنامه‌ریزی با کمک اهداف کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت، شرکت‌ها باید آزمایش کنند: ابتدا مشکلات را شناسایی کنند؛ سپس به‌منظور رفع آن‌ها راه‌حل‌هایی ارائه دهند، آن‌ها را مورد آزمایش و بررسی قرار داده و پیاده‌سازی کنند و سرانجام آن رویکرد را توسعه دهند یا به‌منظور آزمایش رویکرد جدید آن را کنار بگذارند. این روند موجب افزایش انعطاف‌پذیری و سرعت توسعه شرکت می‌گردد.

استفاده از فناوری

در حال حاضر‌، بسیاری از فعالیت‌های تکراری با کمک فناوری به‌صورت خودکار در حال انجام است. در آینده، فناوری از این نقش حمایتی خارج می‌شود و حتی انجام وظایفی که اکنون تنها توسط انسان‌ها قابل انجام است با استفاده از هوش مصنوعی بر عهده می‌گیرد. استفاده از تیم‌های متشکل از انسان و ماشین به یک قاعده تبدیل خواهد شد. در این تیم‌ها، ماشین‌ها نیز در صورت مواجهه با فرآیندهای قابل‌پیش‌بینی قادر به تصمیم‌گیری هستند، درحالی‌که کارکنان انسانی باید در صورت بروز شرایط جدید، پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی واکنش نشان دهند. کارکنان باید آماده چنین همکاری میان انسان و ماشین باشند، به‌طوری‌که فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی را موجب غنای زندگی کاری خود و نه تهدیدی برای آن بدانند.

آنچه شرکت‌ها در این چشم‌انداز باید با آن روبرو شوند مسئله مهمی است؛ با این‌حال شرکت‌هایی که به ساختارهای سنتی خود پایبند هستند در آینده قادر نخواهند بود سرعت نوآوری دیجیتالی شدن و مطالبات جدید کارکنان خود را برآورده سازند؛ بنابراین اکنون بهترین فرصت است که با غلبه بر مشکلات، قابلیت‌های خود را نشان دهند و تمرکزشان را روی کارکنان و اجرای فناوری بگذارند.

مطالعه بیشتر: تصمیم‌گیری در مورد ساختار سازمانی‌تان برای سال آینده

منبع: majorel